朱國強，這位移居加拿大10年于2008年加盟大金龍的營銷高手，執(zhí)掌大金龍海外市場帥印一年多就大獲全勝，盡管中國客車行業(yè)2009年海外銷售整體出現(xiàn)下滑，但大金龍無論是銷量還是銷售額都領先第二名近半數(shù)；而他的海外出口要從“游牧”向“農(nóng)耕”轉(zhuǎn)變的形象比喻也被業(yè)內(nèi)所津津樂道。正是憑借著在海外市場的優(yōu)異表現(xiàn)，從今年開始，朱國強全面主管大金龍的國內(nèi)外營銷工作。
9月4日，在大金龍“車之道•人為本”新產(chǎn)品新技術(shù)全國巡展啟動儀式前，記者在西安市陜西賓館采訪了大金龍副總經(jīng)理朱國強。
如何突破15億元瓶頸線
回顧我國客車最近幾年的出口數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，幾個龍頭企業(yè)海外銷售額基本上都無法突破15億元這條線。宇通客車最好成績是14億多，然后降下來；大金龍2008年最好做到13億多，2009年又略有下降；海格客車最好的時候也是13億多。
為什么大家都突不破這條瓶頸線呢？朱國強說：“這不僅僅是營銷問題，而是反映了我們客車行業(yè)現(xiàn)在很本質(zhì)的一些瓶頸。我們的供應鏈、公司的治理結(jié)構(gòu)、制造體系跟我們的海外競爭對手有差距。實際上，我們在海外市場的份額只占到了大餅中的很小的一塊，別的無法觸及，因此我們爭來爭去其實就是國內(nèi)企業(yè)在互相競爭，互相的此消彼長，無法把海外市場份額做大�！�
如何才能實現(xiàn)這種突破呢？朱國強說：“一方面是國內(nèi)客車企業(yè)自身要從本質(zhì)上進行改變，否則依然只能在那塊小餅里互相爭搶，而無法碰及更大的市場。誰能率先觸及那塊更大餅里相對容易觸及的市場，誰的海外市場就會實現(xiàn)有效突破；另一方面還要寄希望于中國本地的運輸企業(yè)對客車有新的更高的要求，這種要求必須是逐漸接近歐洲用戶的需求，我們在滿足國內(nèi)用戶這種新的需求的同時，才能有效提升自身的管理、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務水平�！�
當記者問到國內(nèi)客車企業(yè)是否可以針對歐美市場，專門設計、生產(chǎn)出一些適合歐美客戶需求的產(chǎn)品來擴大市場份額的問題時，朱國強表示很難實現(xiàn)。一個典型的案例是百路佳，在國內(nèi)幾乎沒有銷售而專做澳大利亞、美國市場，在美國市場做了2年之后，美國經(jīng)銷方倒閉了，百路佳的業(yè)務也受到較大影響。為什么？一個重要的原因就是缺少國內(nèi)市場的支撐。國內(nèi)的運營體系跟歐美的要求也是不一樣的，整個公司是那樣的體系，在里面搞一個小特區(qū)想做滿足歐美市場需求的高端產(chǎn)品是很難的。如果公司整體是往高端方向走，然后有一塊走得稍微快一些可以；但如果公司整體上還處在中低端，而你硬要往高端走，走遠了就不行，沒有后面的東西支撐，就成了空中樓閣。為什么中國客車出口的最大市場是那些新興國家？就是因為他們的需求與中國市場基本吻合。等到國內(nèi)市場需求與歐美相似的時候，那我們的客車出口到歐美市場就是水到渠成。
警惕外國品牌卷土重來
熟悉中國客車行業(yè)的人都知道，外資客車品牌企業(yè)在中國的合資企業(yè)大都以失敗而告終，這其實也從另一方面證明了中國市場還沒有達到歐美發(fā)達國家的需求水平，所以合資生產(chǎn)的客車紛紛水土不服。一旦中國的市場需求與歐美趨近的時候，外國品牌的客車必然就會卷土重來。
朱國強說，我們要吸取國內(nèi)家電行業(yè)的教訓。當初，我國黑色家電企業(yè)在與外國品牌交鋒中獲勝，百分之九十的市場份額被中國品牌所占據(jù)，但隨著消費者的需求不斷提升，現(xiàn)在外資品牌又都回來了，中國品牌的市場占有率有沒有一半都值得懷疑�？蛙囀袌鲆惨粯�，現(xiàn)在超過95%的市場份額被國內(nèi)品牌所占據(jù)，因為中國用戶現(xiàn)在所需要的客車絕大部分都不是歐洲高端品牌企業(yè)愿意生產(chǎn)的，他們無法理解現(xiàn)在中國用戶對客車的認知，中國客車的營銷手法，他們當然無法在當前的中國市場上有所作為。但是，中國用戶的消費者觀念、需求都在不斷改變，國家的標準和相關(guān)法規(guī)也在逐步向西方先進水平靠攏，等到政府的標準和法規(guī)更加嚴格了，執(zhí)行更加徹底了，用戶的要求也更上一層樓了，客車檔次必然會提升，這時候必然有相當一部分客車就是歐洲高端品牌企業(yè)所擅長的了。
事實上，從近期中國公路學會客車分會主辦的“2010年第七屆客車市場研究會”上，我們能清晰地感受到交通運輸部正在采取措施，提升我國客車的現(xiàn)代化水平，無論是排放水平、保修里程還是保修期限都要提高，這些都迫使客車企業(yè)必須提升客車的可靠性。品質(zhì)的提升必然伴隨價格的提升，這正是歐美高端品牌企業(yè)所等待的機會。
所以，如果中國的客車企業(yè)不盡快利用現(xiàn)在的黃金發(fā)展機遇苦練內(nèi)功，使自身的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷能力逐漸與國際接軌，也許再過10年，可能將面對國內(nèi)家電企業(yè)所遭遇的問題。
重視數(shù)據(jù)盯住市場份額
也許正是因為看到了中國客車企業(yè)所面臨的機遇與挑戰(zhàn)，全面主管大金龍營銷工作的朱國強今年開始著力重塑大金龍的營銷系統(tǒng)。
據(jù)朱國強介紹，隨著大金龍今年領導班子的調(diào)整，大金龍也加大了對生產(chǎn)設備的投入，一是投入1.2億元建設測試中心，二是在生產(chǎn)設備上再投入8000萬元，合計2億元的固定資產(chǎn)投入主要是為了保證產(chǎn)品的一致性，從而提升大金龍客車的市場競爭力。
在營銷系統(tǒng)方面，首先是投入人力資源。今年將增加約70名駐外營銷代表，使之達到200人左右。從招聘、培訓，學習金龍的文化，以及金龍內(nèi)部運營的體系。因此，除了人員數(shù)量增加外，還有人員質(zhì)量的提升。要求他們會寫報告，會做PPT，等等。
其次是營銷體系觀念的轉(zhuǎn)變。我國客車行業(yè)長期以來都是關(guān)系營銷為主，但是，企業(yè)真正的核心競爭力是什么？這是長期困擾我國客車行業(yè)的一個問題。因為很多關(guān)鍵零部件大家都不生產(chǎn)，都是通過外協(xié)外購，因此像“三龍一通”這幾個主流客車企業(yè)產(chǎn)品的差別并不大。因此，業(yè)務模式可能成為了核心競爭力�？梢�，核心競爭力不光是產(chǎn)品和技術(shù)層面，也包括了營銷模式。
第三是改變KPI（Key Performance Indicator-關(guān)鍵績效指標）考核指標，把市場份額作為大金龍未來考核的一個非常重要的指標。因為任務額不好確定，比如說，任務額是1億元，盡管到年底做到了1.2億元，但如果市場份額下降了仍然屬于不好。考核市場份額就是看能不能跑贏大市，市場好了，大家的銷售額自然都會增長，反之就會下降，而只有市場份額能夠反映大金龍在與同行的競爭中是否取得了成績。
第四是重視數(shù)據(jù)分析。相比于經(jīng)驗和感覺，數(shù)據(jù)最可靠。因此，我們做事不能僅憑經(jīng)驗和感覺，而要學會進行數(shù)據(jù)分析，這對我國現(xiàn)在的客車營銷人員來說是必須要達到的一項技能。否則，我們以后無法與外資品牌客車企業(yè)的營銷隊伍相抗衡。
“我們今年的工作重點是做培訓，讓營銷代表掌握一些必要的營銷技能。通過培訓讓大家建立策略意識，學會規(guī)劃未來的市場。以前，公司明年要給營銷代表多少任務，他們自己也不知道。培訓以后，各個大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)大致知道了未來市場份額的努力方向�！敝靽鴱娬f。
調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)拓展客運
隨著大金龍輕客不斷走強，目前大金龍的產(chǎn)品線從輕型到18米客車全部涵蓋。從市場表現(xiàn)看，大金龍傳統(tǒng)上在旅游和團體市場上做得不錯，但大型公路客運相對薄弱一些，怎么補上這個短板呢？
朱國強說：“在細分市場里，10米以上的公路客運大巴，我們的市場份額有所下降。主要的原因是大型車產(chǎn)品的細分程度不夠，12米車我們有比同行更多的品種，像6122、6126、6128、6129等等，但堆積在某一些區(qū)間，過多的產(chǎn)品堆積在某一個價位段，一方面是自己跟自己競爭，另一方面又不能滿足不同用戶需求。出現(xiàn)這種情況一個重要原因是我們在產(chǎn)品規(guī)劃上的缺失。我們現(xiàn)在因為產(chǎn)品比較分散，平臺多，總體每個車型的量就小，造成成本上有壓力。2011年，我們會比較清晰地重新布局12米的產(chǎn)品線，進一步加大產(chǎn)品的集中度，至少淘汰2個12米的平臺，所有的產(chǎn)品線基本會集中在6128和6129上。這次巡展啟動儀式上展出的旗艦產(chǎn)品——6129Y8將是我們今年在客運大巴上的主打產(chǎn)品。由于產(chǎn)品規(guī)劃做得不夠，所以Y8比競爭對手晚推出1年到1年半，這樣的情況以后不能再出現(xiàn)了。通過產(chǎn)品的集中，我們就有機會在產(chǎn)品成本上繼續(xù)做一些優(yōu)化，除6126可能保留幾個特種車以外，明年大家只會看到6128和6129兩個平臺。在明年的第三季度，我們預計還會推一個新的12米車。在中巴客車上，大金龍產(chǎn)品調(diào)整得比較好，新的中巴線捷冠系列出來以后，產(chǎn)品涵蓋了7.5米、8米、8.5米，8.7米、9米、9.5米、9.9米、10米、10.5米，效果很好。”
對于大金龍如何滿足二三線城市大型公交市場需求的問題，朱國強表示，大金龍10米半以上的公交車在沿海大城市賣得很不錯，但在二三線城市賣得非常少，一個簡單的原因就是貴。因為車的品質(zhì)高，價格自然就高。為了讓二三線城市也能用得起大金龍公交車，大金龍計劃明年把公交產(chǎn)品分成兩個系列，在產(chǎn)品上做一些比較大的區(qū)隔，既有60萬以上的高檔車，又有40萬以下的經(jīng)濟型客車，從而在價格上適應二三線城市需求。
延長運營年限整合市場
當前，我國主流客車企業(yè)的工藝水平已經(jīng)能夠保證客車15年的使用壽命，相關(guān)部門能否修改8年營運年限，促使客運企業(yè)買好的客車？
對于這個問題，朱國強表示他十分期待。因為這樣做有幾個好處：第一是整合市場。盡管客車行業(yè)產(chǎn)值不高，但由于多數(shù)企業(yè)并不生產(chǎn)核心零部件，客車廠實際上就是一個總裝廠，不高的從業(yè)門檻導致客車企業(yè)數(shù)量眾多，生產(chǎn)的客車質(zhì)量也參差不齊，提高運營年限就可以用市場的手段來淘汰落后企業(yè)；第二是利于技術(shù)進步。要想使客車的使用年限延長，客車企業(yè)就必須具有相應的研發(fā)隊伍、試驗中心進行相關(guān)的研發(fā)和測試，必須在制造設備和工藝水平上加大投入，還必須提高管理水平和從業(yè)人員的素質(zhì)，通過軟硬件的投入就會縮小與歐美發(fā)達國家產(chǎn)品的差距，提升中國客車的整體水平。像北美都是鋁車身，澳大利亞和新加坡使用年限都是17年，車身使用不銹鋼；第三是真正的低碳。提高使用年限減少了車輛報廢，使資源得到最大限度的利用。像香港，客車底盤都是從歐洲進口的，過了八九年后換個車身照樣用。
也許正是因為朱國強負責大金龍的國內(nèi)外營銷，使他能夠更加透徹地理解中國客車與歐美客車的差距所在，也使得他比別人都希望中國客車能夠盡快真正地壯大起來，從而在未來與國外高端品牌的競爭中立于不敗之地。朱國強的營銷新政，其實就是要把國際營銷理念灌輸?shù)絿鴥?nèi)營銷體系中，從而打造一個更加強大的金龍客車。
