著名管理大師彼得•德魯克在他的自傳體著作《旁觀者》中寫道：“要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下‘從一而終’，把精力專注在‘一件事’上�！被仡櫽钔ú粩喟l(fā)展壯大的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，湯玉祥10多年來始終專注的就是一件事——推進宇通的管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新。從年產(chǎn)客車不足千輛的小廠發(fā)展成為年產(chǎn)銷量近3萬輛的中國客車行業(yè)龍頭企業(yè)，宇通的變化可謂翻天覆地，產(chǎn)銷規(guī)模大了、員工人數(shù)多了、技術(shù)積累厚了、品牌價值升了，惟一不變的是對員工和社會的責任以及永遠健康發(fā)展的目標，也就是彼得•德魯克所說的“使命感”。
對湯玉祥的采訪，涉及的話題不少，但始終不離一個主題——管理。
湯玉祥習慣從管理的角度看問題，不論是分析競爭對手、探討城市公交發(fā)展等客車企業(yè)關(guān)注的焦點問題，還是議論一些社會問題，他都能非常自然地從相關(guān)組織的管理方法和能力入手，給出獨特的解讀。
談到執(zhí)掌10多年的宇通，湯玉祥把技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購、財務(wù)等體系的許多問題都視為管理問題。在他看來，宇通行業(yè)地位的相對穩(wěn)固源于率先進行管理轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢的充分體現(xiàn)有賴于管理轉(zhuǎn)型的進一步深入。10多年來，他不惜巨資、鍥而不舍地推動管理轉(zhuǎn)型，就是要讓宇通一步一步接近自己心目中的理想狀態(tài)，成為一家真正的現(xiàn)代企業(yè)。
“一個具有持續(xù)發(fā)展能力的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是：每個崗位都有各自的責任，做每件事都遵循一定的方法、流程、制度和標準。同時，每個人都能對工作進行回顧和完善，保證方法的先進性和創(chuàng)新性，保證隊伍的能力和效率�！睖裣橛靡回灪喚毜恼Z言，向記者描述了他理想中的宇通。
（1）“大家各管各的事，一把手就不用那么忙了”
5月初，一則有關(guān)宇通集團總裁湯玉祥的消息引起不少業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。消息說，湯玉祥利用出差到上海的機會，在世博園一逛就是3天。
宇通的掌門人真的這么閑嗎？
6月13日，因為要接待兩批前來考察和參觀的客人，湯玉祥把原本約在上午9點的采訪改到了下午2點半。采訪正式開始前，他在辦公室為記者揭開了謎底：“現(xiàn)在比以前好一些，但還沒有閑下來�！�
湯玉祥的忙與閑之所以引人關(guān)注，和宇通的成長史有關(guān)。在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，一大批企業(yè)抓住機遇、迅速崛起。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗中有很多共性的東西，比如在很大程度上依賴于企業(yè)家的智慧、眼光、勤奮和果斷，宇通也不例外。正因為如此，企業(yè)家的一舉一動都會在行業(yè)內(nèi)引起廣泛的關(guān)注。
和許多同時代的企業(yè)家一樣，湯玉祥也是臨危受命。他全面負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的1993年，宇通（當時叫鄭州客車廠）還處在虧損的邊緣，每天都要為生存而奮斗。對湯玉祥觸動最大的是，公司進行股份制改造，動員員工出資、黨員帶頭，許多員工因為對企業(yè)的前景沒有信心，不愿意購買自己公司的原始股。宇通的一位員工后來回憶說，他們一家兩口都在宇通工作，而且都是黨員，按照政策需要拿出6000元購買股票。對于當時的工薪階層來講，6000元可不是個小數(shù)目。得知這一情況后，同學好心地勸她：“我看你們廠前景不明，你可要三思！”交錢的前一天，兩口子商量到后半夜才下定決心，把家里東拼死湊的6000元全部用來購買公司的原始股。
在這種情況下，作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的負責人，湯玉祥的壓力和工作強度可想而知。那時的他，每天工作12個小時以上是家常便飯，出差到外地跑市場，經(jīng)常吃街邊店、睡大通鋪。
在湯玉祥的帶領(lǐng)下，宇通的客車銷量逐年攀升，從1993年的708輛迅速增長到1998年的4702輛。1998年，亞洲最大的客車生產(chǎn)基地-——鄭州宇通工業(yè)園投入使用。面對比當初擴大了幾十倍的產(chǎn)銷規(guī)模，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，以前的管理方式不靈了�！�1998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度沒流程。企業(yè)規(guī)模擴大后，事情管不過來了。怎么辦？就要逐步建立法治體系，靠制度、流程、標準、方法管理企業(yè)，同時明確責任，讓大家分工協(xié)作�！彼f。
從這個角度講，宇通管理轉(zhuǎn)型的過程也是湯玉祥逐步放權(quán)的過程。從一把手“一管到底”變成為讓大家各管各的事，正是湯玉祥推動宇通管理轉(zhuǎn)型的根本目標�！懊總�崗位各管各的事，企業(yè)的高層管理者特別是一把手就不用那么忙了。宇通現(xiàn)在的規(guī)模比12年前大多了，但我真沒有那時忙。這說明，我們走的方向是對的，方法也是對的�！彼嬖V記者，“現(xiàn)在，宇通一年進出100多億元，基本不用我簽字。方法、標準、預(yù)算內(nèi)的事，我基本不管。特例的東西，我才管�！�
（2）方法、流程、標準、制度、責任
熟悉湯玉祥的人都知道，他很少使用專業(yè)的管理學術(shù)語，卻能用非常簡單、直白的語言道出其中的精髓。
到目前為止，宇通的管理轉(zhuǎn)型已持續(xù)10多年、涉及人力資源、信息化、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、品牌建設(shè)、運營管理、績效管理、海外市場營銷及組織管理、生產(chǎn)管理、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈管理等諸多領(lǐng)域，引進和應(yīng)用了許多先進的管理工具。但在湯玉祥的口中，這個龐大的工程卻可以簡化為幾個單詞：方法、流程、標準、制度、責任。他說：“從小企業(yè)向大企業(yè)轉(zhuǎn)變，就是要明確方法和責任，讓各項工作標準化、制度化、流程化。無法在管理上取得突破，是企業(yè)發(fā)展到一定程度后難以繼續(xù)做大的主要原因�！�
怎么理解上面這句話的含義呢？舉個簡單的例子：根據(jù)績效管理的要求，宇通的每一個崗位都要確定績效目標及考核標準，各層級實施不同的考核標準，最終形成從上到下層層分解、從下到上逐級支撐的公司績效管理體系，讓每位員工都對企業(yè)的最終績效負有一定的責任。
這種事情說起來簡單，做起來卻很難。最根本的原因在于，要轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理方式，必然要改變員工多年養(yǎng)成的工作和思維習慣，并為每項工作確立更高的標準。即使對于像湯玉祥這樣擁有極高權(quán)威和堅毅個性的企業(yè)家來說，這也不是一件容易的事。
1998年，宇通的財務(wù)系統(tǒng)率先進行管理轉(zhuǎn)型，目標是從記賬式財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變。湯玉祥告訴記者：“原來的財務(wù)就是記賬先生，把企業(yè)的各種支出記下來，對這筆錢應(yīng)不應(yīng)該花、應(yīng)該怎么花完全不過問。轉(zhuǎn)型的目的是讓他們介入管理，幫助公司的各級管理者把好決策關(guān)�！苯�(jīng)過持續(xù)12年的努力，湯玉祥可以很自豪地說，宇通財務(wù)系統(tǒng)的專業(yè)水平在整個客車行業(yè)內(nèi)，乃至全國的企業(yè)中，都是出類拔萃的。但是，讓他不滿意的情況依然存在。“最近的一份報告被我打回去3次�！彼嬖V記者。
如何改變員工的習慣是各類企業(yè)進行管理轉(zhuǎn)型時都會遇到的難題，對于中國客車企業(yè)來說，還有一個特殊的難題——在國際上沒有成熟的方法可以學習，必須自己探索。
國外成功的客車企業(yè)大都隸屬于某家商用車集團，擁有豐富的零部件資源，客車只是卡車的延伸產(chǎn)品，企業(yè)也按照卡車企業(yè)的方式管理，不適合我國的客車環(huán)境。比如，歐洲客車企業(yè)的產(chǎn)品生命周期一般是5～8年，可以從容地按照卡車的方法，大投入、高標準地完成各個總成及關(guān)鍵零部件的設(shè)計，產(chǎn)品的專業(yè)水準很高。在我國，客車市場需求變化很快，企業(yè)的產(chǎn)品生命周期只有2～3年，投入不可能太高，但需要配備更多的研發(fā)人員。否則，一旦市場需求發(fā)生變化，企業(yè)的研發(fā)投入就要打水漂了。
為解決這個特殊的難題，湯玉祥的做法是：和國際上最專業(yè)的管理咨詢公司合作，吃透相關(guān)管理方法的基本原理，再根據(jù)中國和企業(yè)的實際情況有選擇地加以應(yīng)用。“對這個企業(yè)，我自己最了解。應(yīng)用哪種管理方法，要看它能否嫁接到我的企業(yè)和團隊上。”他說。
湯玉祥認為：“方法和流程牽扯到管理的核心。同樣是技術(shù)體系，歐洲企業(yè)有歐洲企業(yè)的管法，中國企業(yè)有中國企業(yè)的管法。能否從國情和企業(yè)的實際情況出發(fā)，是管理轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。在發(fā)展和變化的過程中，企業(yè)家要善于把握時機，采取合適的方法，實現(xiàn)突破�！�
（3）宇通的未來，很遠
湯玉祥是1981年進入宇通客車的前身——鄭州客車廠，成為一名普通技術(shù)工人的。回顧他近30年職業(yè)生涯中的一次次轉(zhuǎn)折和飛躍，有兩個字發(fā)揮著關(guān)鍵作用：責任。
進入鄭州客車廠，是對父母的責任�！拔沂羌依锏睦洗�，調(diào)到鄭州客車廠就是為了照顧父母�！彼f。
將試制車間變成全廠效益最好的部門的，是對團隊的責任。“我要讓大家感覺有奔頭。”他說。
扛起公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理重任，是對企業(yè)的責任�！拔乙獙τ钔�2萬多名員工和他們的家庭負責�！彼f。
推動宇通的管理轉(zhuǎn)型，包含著對企業(yè)和社會的雙重責任�！拔易畲蟮脑竿牵層钔ㄒ恢苯】档匕l(fā)展下去�！彼f。
與責任感相伴的，必然是對工作的高標準。經(jīng)過持續(xù)的管理轉(zhuǎn)型，宇通的管理水平已明顯領(lǐng)先于競爭對手。
采訪過湯玉祥的記者都知道，他很少談企業(yè)的規(guī)劃和設(shè)想。但是，這不代表他對宇通的長遠發(fā)展沒有考慮�！�10多年來，我們所做的只是管理模式的改變，解決的是方法、標準、流程、制度、意識等基本問題。真正的創(chuàng)新是在此基礎(chǔ)上，進行業(yè)務(wù)模式和方法的創(chuàng)新，更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展及市場的需要�！�
作為中國汽車行業(yè)第一批登上歷史舞臺的企業(yè)家，10多年來，湯玉祥帶領(lǐng)宇通從一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為中國客車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，牢牢占據(jù)著行業(yè)第一的位置。從最初靠一款車型起死回生到全系列客車覆蓋市場，從產(chǎn)品品質(zhì)提升到體系能力增強，從流程再造到企業(yè)文化建設(shè)，宇通的領(lǐng)先優(yōu)勢越來越明顯。其中最關(guān)鍵的一點在于，湯玉祥很早便敏銳地意識到建立現(xiàn)代企業(yè)制度對宇通長遠發(fā)展的重要性，堅定不移地率領(lǐng)全體員工走上了打造“百年宇通”的奮斗路程。
著名管理學家柯林斯在《基業(yè)長青》一書中提到兩類企業(yè)家：報時者和造鐘人。前一類企業(yè)家雖然能夠憑借個人的聰明才智、勤奮努力保企業(yè)一時興旺，卻缺少讓企業(yè)基業(yè)長青的智慧和遠見。只有后一類企業(yè)家，才能締造真正偉大的企業(yè)。
改革開放以來，中國第一代汽車企業(yè)家中涌現(xiàn)出不少傳奇式人物。在充滿艱難和激情的創(chuàng)業(yè)階段，他們展現(xiàn)出作為優(yōu)秀報時者的素質(zhì)，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境、走向輝煌。隨著時間的推移和企業(yè)規(guī)模的壯大，能否成為合格的造鐘人，帶領(lǐng)企業(yè)永續(xù)發(fā)展，成為擺在他們面前的新課題。
最近一段時間，宇通的一些動向引起行業(yè)人士的高度關(guān)注，在宇通工業(yè)園對面，一個2萬輛客車產(chǎn)能的新基地即將拔地而起。聯(lián)想起宇通多年來持續(xù)推進的管理升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化建設(shè)等工作，大家不難判斷，這些都是宇通在謀長遠的具體體現(xiàn)。
宇通的未來值得期待。
