如果用一句話來總結(jié)， 2003年是客車行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整年，2004則將圍繞“行業(yè)整合”和“行業(yè)擴張”兩大主題來做文章；“行業(yè)整合”在2004年不會見底，“行業(yè)擴張”在2004年也不會到頭。客車行業(yè)有100多家企業(yè)，多、小、散的局面歷史悠久，行業(yè)的整合要從何處下手，行業(yè)的擴張又將從哪里起步，這是擺在客車行業(yè)面前的兩大難題，

　　自曙光車橋入主丹東黃海以來，中大、美的、格林柯爾相繼跟進，加上保定長城、三一重工、北汽福田這些客車行業(yè)的近親紛紛入局，給2003年的客車市場增添了許多色彩?！案Q一斑而知全豹”，下面，我們就選兩個企業(yè)做一些簡單探討。

　　新產(chǎn)品是丹東黃海做大作強的支撐點

　　自2002年11月丹東黃海掛牌以來，進行了一系列的改革與整合，其中逼“溫水青蛙”跳起來的人事制度改革，不僅充分展示了民營資本的過人之處，也為企業(yè)的發(fā)展帶來了活力。

　　2003年，黃海共計銷售各類客車3597輛，在客車行列排位第8；而其最值得稱道的還是在新品研發(fā)方面做出的成績，集市貿(mào)易客車、“雅馳”系列客車、國產(chǎn)的真正低入口城市客車等新品給略顯沉悶的同質(zhì)化市場吹來一縷清新之風(fēng).

　　通過采取完善的激勵機制、全面提升開發(fā)設(shè)計平臺、撥?？钆杉夹g(shù)人員出國考察等多種手段，調(diào)動了工程技術(shù)人員的工作熱情，大大提升了新品研發(fā)速度和效果，以生產(chǎn)公交車見長的黃海，市場由此延伸至客運、旅游區(qū)域。

　　亮點一：在上海舉辦的“2003年世界客車博覽亞洲展覽會"上，其獨辟蹊徑開發(fā)的大型集市貿(mào)易客車DD6121K04，不僅榮獲了"2003年度最佳客車新產(chǎn)品獎"，更得到了大批專業(yè)用戶追捧，市場表現(xiàn)不俗。

　　亮點二：“非典”期間，成功推出“雅馳”系列客車，車內(nèi)安裝了3個換風(fēng)扇頂窗及兩側(cè)推拉式側(cè)窗，受到用戶的廣泛認可和青睞，僅沈陽客運集團即一次性購買了50臺。

　　亮點三：2003年11月，在廣州召開的輪椅運動會上，10輛黃海DD6123S05大型低地板城市客車作為廣州市殘聯(lián)指定的接送運動員專用車，成為運動會的一大亮點。

　　亮點四：近日，又有消息說，丹東黃海和中國城市公交車輛協(xié)會在丹東舉辦城市公交車輛技術(shù)評議會，其新近開發(fā)的DD6123S06大型低入口城市客車順利通過評審，達到國家一級標(biāo)準(zhǔn)。低入口城市客車，只有國內(nèi)有少數(shù)廠家可以生產(chǎn)，但均采用完整進口底盤，丹東黃海憑多年的城市公交客車制造技術(shù)積累和底盤制造經(jīng)驗，解決了客車底盤懸掛和承載兩大技術(shù)難題，率先開發(fā)出適合我國國情的低入口城市客車，為黃?？蛙嚧笈窟M入公交市場打下堅實基礎(chǔ)。

　　丹東黃海將新產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作做大作強的支撐點，定位非常準(zhǔn)確，但要使其脫胎換骨，真正對行業(yè)內(nèi)“宇通”和“金龍”兩大品牌形成威脅，還有很長的路要走。

　　格林柯爾要打造中國客車的旗艦不只是一句口號

　　格林柯爾掌門人顧雛軍表示，要“傾力將亞星客車打造為國內(nèi)客車制造的旗艦型企業(yè)”，并對“亞星客車成本整體下降25%”顯得信心十足。

　　格林柯爾是一個非常有實力的“外來和尚”，而亞星客車也在行業(yè)內(nèi)赫赫有名，曾經(jīng)取得過連續(xù)8年排名行業(yè)第一的輝煌成績，根底雄厚，雖然現(xiàn)在的年產(chǎn)銷量只有高峰時期的一半左右，但仍高居行業(yè)第6的位置，其品牌價值和和硬件基礎(chǔ)在行業(yè)內(nèi)仍是一流。

　　按照格林柯爾一貫的處事作風(fēng)判斷，以亞星客車為跳板進入客車行業(yè)，其最終目的是劍指行業(yè)榜首，打造中國客車的旗艦決不是一句空口號，且看他們的承諾和行動—— 　　首先，格林柯爾對亞星客車有三項承諾：亞星現(xiàn)有高層基本不動；現(xiàn)有員工工資只高不低；不裁員，只會根據(jù)需要轉(zhuǎn)崗。穩(wěn)定職工隊伍是實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡才會最大限度降低收購成本，格林柯爾深得其中三昧。

　　第二，普遍提高技術(shù)人員和管理層工資，以吸引大批高素質(zhì)人才加盟亞星，用民營機制來重新激活亞星，通過調(diào)動員工的積極性，深入整合文化使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展下去。

　　第三，亞星的自主開發(fā)能力在行業(yè)內(nèi)一直處于前列，但是過去在亞星集團內(nèi)部的產(chǎn)品劃分上，以8.2米為界限，使亞星股份失去了許多在產(chǎn)品開發(fā)上出人頭地的機會。在產(chǎn)品研發(fā)方面，格林柯爾要使亞星客車的研發(fā)人數(shù)新增30％～40％，并計劃在原有機構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，就新引進的技術(shù)人才成立技術(shù)二部，在產(chǎn)品開發(fā)上引進競爭激勵機制，以實現(xiàn)亞星產(chǎn)品的全面升級。

　　第四，經(jīng)過調(diào)研，格林柯爾發(fā)現(xiàn)亞星的首要問題是成本問題，格林柯爾對降低成本極有心得，在入主科龍后，在不到一年時間里，就使科龍的面貌煥然一新，成功訣竅就是從降低成本開始，在亞星客車復(fù)制科隆經(jīng)驗將會事半功倍。2003年9月，格林柯爾牛刀小試，與亞星客車進行了一次聯(lián)合采購，使參加采購的部分成本下降了25%，看來降低采購成本只是時間問題罷了。

　　以上四點，從穩(wěn)定大局、招募賢才到產(chǎn)品開發(fā)和成本控制，格林柯爾重塑亞星輝煌的思維脈絡(luò)清晰可見。亞星客車以前的產(chǎn)品基本可以劃入質(zhì)中價中類，通過技術(shù)升級和成本下降后，亞星的產(chǎn)品會逐漸步入質(zhì)高價低行列，將會極具市場競爭實力。有了產(chǎn)品，格林柯爾下一步需要解決的主要問題是市場營銷，只有很好地解決了營銷問題，才能在客車行業(yè)真正實現(xiàn)名利雙收。

　　由此看來，“外來和尚”是很會念經(jīng)的，但要把經(jīng)念好，取得較高的成就，則需下一番苦功夫，要耐得住寂寞，受得了挫折，才能終成正果。