格林柯爾集團(tuán)董事長顧雛軍 

    憑借冰箱產(chǎn)業(yè)起家的顧雛軍在2003年的歲末因為收購亞星客車而走進(jìn)了客車人士的視野，在經(jīng)歷了1年的磨合、適應(yīng)之后，顧雛軍不僅給亞星帶來了復(fù)興的跡象，也給整個客車企業(yè)提供了兩個生動的案例。

    4月收購襄樊軸承，顧雛軍把觸角延伸到了汽車零部件領(lǐng)域，11月收購英國雷蘭德設(shè)計公司和法國管件公司，顧雛軍把觸角伸向了海外。兩次大規(guī)模的收購不僅詮釋了顧雛軍的“產(chǎn)業(yè)鏈整合論”以及“技術(shù)差距論”，也讓這位資本大鱷成為了今年客車業(yè)中當(dāng)之無愧的明星。

    但是這一年，顧雛軍收獲的并不只是伴隨明星的掌聲與鮮花，在一連串的收購背后引發(fā)的國有企業(yè)改革討論，讓這位站在改革風(fēng)口的人物成為了香港中文大學(xué)郎咸平教授口誅筆伐的對象。不過這場轟動全國的口水戰(zhàn)并沒有影響顧雛軍的收購步伐。

    在這一年，這位被認(rèn)為是客車業(yè)的門外漢還鮮明地闡述了對客車業(yè)的認(rèn)識：當(dāng)前中國客車業(yè)最大的差距在于設(shè)計。盡管這個論調(diào)聽起來并不是很新鮮，但是顧雛軍的做法卻讓這個不新鮮的問題找到了一個新的解決辦法。12月11日當(dāng)顧雛軍在“2004中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上發(fā)表《跨國收購是縮短與世界差距的捷徑》的演講時，不知道能不能為那些正在想方設(shè)法“走出去”的中國客車企業(yè)提供另外的思路。

宇通集團(tuán)董事長湯玉祥 

    這位喜歡抽雪茄的客車業(yè)大佬在2004年再次無可爭議地把宇通帶上了客車業(yè)第一的寶座。雖然這個結(jié)果并沒有多少懸念，但是在業(yè)界看來，老謀深算的湯玉祥今年仍然下出了幾手出人意料的妙棋。

    首當(dāng)其沖的就是改變了宇通的整個營銷脈絡(luò)，從伊利奶業(yè)空降營銷總監(jiān)，到大張旗鼓地在大眾媒體推廣宇通品牌，就在業(yè)界感嘆宇通營銷路線開始大轉(zhuǎn)折時，作為幕后操盤的湯玉祥被外界認(rèn)為是做了一次大膽的嘗試。

    湯玉祥的第二手妙棋則來自于對客運業(yè)的大力投資。盡管是否應(yīng)該投資下游的客運業(yè)，客車企業(yè)目前仍然眾口不一，但是，從去年底控股海南的耀興出租汽車公司到今年7月控股湖南常德運輸公司，宇通對運輸業(yè)的投資興趣似乎是越來越濃，而由此帶來的示范效應(yīng)也正在逐步顯現(xiàn)。如今，不少運輸企業(yè)已經(jīng)迫切希望與客車企業(yè)進(jìn)行資本方面的合作，而湯玉祥無疑是這一浪潮的推波助瀾者。

    對宇通而言，今年最關(guān)鍵的一步棋無疑是完成了體制改革，而為此付出4000萬元的湯玉祥也成為宇通最大的股東。

    在2004年，宇通創(chuàng)造了年產(chǎn)銷量超過1.5萬輛的紀(jì)錄，在2004年，宇通從國企變成了民企，在2004年，湯玉祥完成了從國企經(jīng)營者到民營企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換。

金華尼奧普蘭集團(tuán)董事長龐青年

    僅僅用了3年的時間，金華尼奧普蘭便成為了我國最大的豪華客車生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)造了我國客車業(yè)的一項奇跡。在這個奇跡的背后，作為金華尼奧普蘭掌舵人的龐青年也不可避免地成為了業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。由于開創(chuàng)了另類的回購銷售模式，龐青年一度成為了同行的眾矢之的。而業(yè)內(nèi)流傳著其各種版本的“原罪說”，不僅使龐青年披上了一層神秘的外衣，也使得業(yè)界對于龐青年的爭議增添了一份戲劇色彩。

    2004年，圍繞著龐青年，神秘外衣不但沒有退去，而且又給業(yè)界增添了兩個新的懸念。2月29日，通過投資入主貴航云雀，龐青年成立貴州貴航青年轎車制造有限公司,正式進(jìn)入轎車產(chǎn)業(yè)。8月25日，首批MAN豪華重型卡車在金華尼奧普蘭的新廠區(qū)正式下線，隨后龐青年宣布，金華青年集團(tuán)成為了德國MAN卡車公司在中國惟一全面整體合作的戰(zhàn)略合作伙伴，擁有了MAN卡車在中國的獨享權(quán)，并可使用MAN集團(tuán)的標(biāo)志和商標(biāo)。

    有評論認(rèn)為，龐青年的這些行為都可謂大手筆。雖然其轎車項目和卡車項目的成敗目前仍難下定論，但是，當(dāng)我們把進(jìn)入轎車和卡車領(lǐng)域放置到龐青年的人生軌跡中時，不難發(fā)現(xiàn)，從放牛娃、拖拉機手、林木場場長、橡膠廠廠長到金華尼奧普蘭客車董事長的龐青年，正是一名典型的浙江商人在客車領(lǐng)域打拼成功的典型代表。

曙光車橋集團(tuán)董事長李進(jìn)顛

    對于通過上演“蛇吞象”進(jìn)入客車領(lǐng)域的曙光車橋集團(tuán)董事長李進(jìn)顛來說，今年可真是一個順風(fēng)順?biāo)臅r節(jié)。從第一季度高達(dá)41%的增長率，到全年的盈利能力進(jìn)入客車業(yè)前三名，黃?？蛙嚨难杆購?fù)興不禁讓人感嘆李進(jìn)顛的回天能力。

    而黃?？蛙嚱衲瓯憩F(xiàn)出的氣勢也讓外界感嘆國企改造的強大潛力。從4月下旬在深圳舉辦了面向客運、旅游用戶的客車新產(chǎn)品展示大會，到5月在丹東舉辦了主要面向公交用戶的新產(chǎn)品展示大會。黃?？蛙嚩唐趦?nèi)舉辦這一南一北兩個新產(chǎn)品展示會，似乎是在給業(yè)界一個明顯的信號：沉寂多年的黃?？蛙囈呀?jīng)邁出了復(fù)興的步伐。

    但是，黃海的復(fù)興并不能僅僅看作是一個商業(yè)收購的例子。李進(jìn)顛的收購除了商業(yè)上的利益追求之外，還承載了另一份意義。作為東北國企的一個典型代表，黃?？蛙嚀碛?2年歷史，曾經(jīng)享譽全國，只是因為20世紀(jì)90年代的改革步伐緩慢，錯失了發(fā)展機遇。因此，當(dāng)李進(jìn)顛依托民企重組老國企黃?？蛙嚂r，注定了要成為這個特殊時期的客車業(yè)明星。

    黃海的復(fù)興不僅是李進(jìn)顛的成功，更重要的是表明了在東北老工業(yè)基地振興中，民企能夠擔(dān)負(fù)的使命。

中大集團(tuán)董事長徐連寬

    盡管在大多數(shù)的客車企業(yè)老總眼中，徐連寬只是一名不知深淺的年輕人。其進(jìn)入客車業(yè)的動機也曾經(jīng)受到過外界的質(zhì)疑。因此，當(dāng)徐連寬在年初祭起價格戰(zhàn)的大旗時，大部分主流企業(yè)并沒有理睬，只是徐連寬隨后“客車業(yè)存在暴利”的言論開始對市場有所波及的時候，才讓這些企業(yè)不得不開始注意這個客車業(yè)的“壞小子”。

    而以客車業(yè)“攪局者”自居的徐連寬更是接連兩次釋放出降價20%的信息，讓主流客車企業(yè)不得不出來澄清，其實客車業(yè)根本沒有如此高的利潤率，所謂降價20%的說法，只是一些企業(yè)給用戶玩的數(shù)字游戲而已。

    但是這些駁斥的說法出來不久，業(yè)內(nèi)人士便發(fā)現(xiàn)客車價格戰(zhàn)開始悄悄地升級了，徐連寬的狂言已經(jīng)或多或少的影響著客車市場了。

    雖然徐連寬后來也坦言，“客車業(yè)存在暴利”的說法以及降價20%的設(shè)定包含炒作自己的成分，但是，中大作為客車業(yè)的新進(jìn)入者，只是希望借助“攪局”吸引用戶注意，提高知名度，而實際上，中大也的確在沒有盈利的情況下，履行著降價20%的諾言。

    有人說，2004年的客車業(yè)并不風(fēng)平浪靜，就是有徐連寬這樣敢胡來的“攪局者”，也有人說，2004年的客車業(yè)亮點頻出，就是有徐連寬這樣有激情的“攪局者”。