2005年報顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經(jīng)營型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認為是宇通現(xiàn)金流增長的關(guān)鍵。2004年，宇通集團銷售收入74億元，比上年增長52%，而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20%。

　　那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團流程再造案例》。

　　什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？

　　銷售訂單？生產(chǎn)進度？

　　2004年7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進度，領(lǐng)料員動用了私人關(guān)系，另一個可以直接進入倉庫的員工幫助他取來了物料……

　　“好心”沒有好報

　　沒有人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業(yè)行為的部分習慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負有監(jiān)管責任的管理人員中。

　　面對紛繁復雜的訂單，在風險巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞的賬務(wù)報銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務(wù)于銷售”的思想指導下認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應(yīng)盡快確認，賬務(wù)應(yīng)當以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查……

　　但從2004年6月開始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認的“好人”啊，有一顆公認的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？

　　“那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團副總裁兼財務(wù)及運營總監(jiān)葉照友認為，部門的職能應(yīng)是對立并分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購部門、倉儲與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術(shù)與市場部門、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門等。每個人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。

　　而讓公司形成有機的統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所承擔的責任。2004年6月，當一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。

　　舊習慣造成ERP失控

　　對“好心人”現(xiàn)象的打擊并非空穴來風，或者只是來自某一理論。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。

　　此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù)9年50％高速增長，正處于成長期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗式的管理已無法對企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的ERP，并以此開始強化內(nèi)部控制。

　　宇通接受了IBM的咨詢，投資2000萬的SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成，2003年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個模塊一次實施。系統(tǒng)很快上線，并成為IBM的樣板客戶。

　　就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴重的問題出現(xiàn)了。

　　從2004年1月到5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額在繼續(xù)增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。更為糟糕的是，不僅沒有實現(xiàn)強化控制的初衷，而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)。

　　ERP有100個緯度，每個緯度有100個參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠未調(diào)整到位。一個簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺以上輸入月中和月末各交貨1/2……

　　這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯誤地誘導了物料、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸數(shù)據(jù)。原本指望90%的日常工作依靠系統(tǒng)實現(xiàn)的愿望落空，事實上，系統(tǒng)只承當了10%的記錄功能。管理人員對日常工作中反復出現(xiàn)的問題無法實現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導致的。

　　那位“靈活”地采取從倉庫中自行領(lǐng)料的員工被公司指責造成了對公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅，當19個物料莫名其妙地變成18個的時候，也威脅了后來領(lǐng)料者的效率。

　　現(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴格自己的工作職責。公司開始聲稱要“上下嚴格執(zhí)行流程再造，在實踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作：

　　●轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習慣；

　　● 優(yōu)化和固定工作流程；

　　●加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化；

　　●加強和優(yōu)化績效考核。

　　過去壞的的習慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。

　　把復雜的系統(tǒng)簡單化

　　這是一個復雜的系統(tǒng)，在早期的ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲管理、項目管理模塊等。當2004年6月15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。

　　三個項目組都會涉及ERP的十個模塊，對接如何進行？更何況改變員工的工作流程習慣遠比調(diào)試計算機困難得多。

　　不過，這是從西方的ERP和BPR（流程再造）實施的思維，宇通并沒有鉆入這個復雜的胡同，他們認為，中國企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國外是相反的。國外是很發(fā)達了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。

　　現(xiàn)在，流程再造一切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進。

　　開始時宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對公司的產(chǎn)供銷流程進行優(yōu)化和改善，延長需求計劃的下達周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業(yè)集團所有成員企業(yè)和所有流程。

　　這種再造是整個企業(yè)從文化到組織，再到考核的全方位的企業(yè)轉(zhuǎn)型。事實上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認為：

　　●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作；

　　●流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程；

　　●流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。

　　這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進地改進。

　　要將流程設(shè)計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。在宇通，已獲認證的德國TS16949質(zhì)量體系被當成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對流程進行管理評審。而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的SAP系統(tǒng)，也被當成是固化流程成果的工具。

　　事后的現(xiàn)金流利用和利潤率增長證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時也讓ERP開始更多地發(fā)揮作用。

　　定律不必追求完美

　　在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變原有的部分工作方法和思維模式，學會用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。

　　要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當時管人不管事的“泛高層化”不良風氣；要讓員工樹立嚴格按流程操作意識……

　　問題千頭萬緒，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：“不要追求完美，要在過程中不斷抓重點。先抓重點，先抓能激勵人的。同時兼顧方法。”

　　出成績是最容易激勵人的，而最容易被看到的成績是利潤的增加。

　　于是，一場“成本有效”的活動在流程再造中展開，包括市場成本財務(wù)成本、采購成本、機會成本、風險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購與庫存周期。并通過這些措施改變員工的思維觀念。

　　不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在ERP的系統(tǒng)中，是完成按JIT（準時化生產(chǎn)）的方式動作，但在流程再造之初，這一準時生產(chǎn)的概念沒出現(xiàn)過。這些都有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點，抓80分。

　　甚至在庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現(xiàn)，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了80%的部件供應(yīng)，從而使員工有80%的精力去保證那些20%的非通用部件和昂貴的容易出問題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在倡導重要性原則和經(jīng)濟價值導向。

　　“靠成就激勵大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對流程再造的認同?！比~照友認為，對少部分人的行為改變可以靠強來、硬來。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導，靠調(diào)動積極性。

　　據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有3個多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉庫只有2個多億，流動資金減少了1億元占用量。

　　而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認為流程再造遠沒有成功，至少還需要5年的時間去改進、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過階段性的效果已經(jīng)出來了。

　　案例點評：“嚴刑峻法”的作用

　　中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國的歷史經(jīng)驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠得多的結(jié)果?，F(xiàn)在看來，在中國進入改革開放之后，有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害?，F(xiàn)實社會中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。

　　我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國要順應(yīng)市場化的潮流的話，恐怕加強法制建設(shè)是一條不得不走的道路。對于中國企業(yè)來說，其實情況也類似。因此，“嚴刑峻法”不管對于中國國家來說，還是對于中國的企業(yè)來說，都具有非?，F(xiàn)實的意義。在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴刑峻法”的作用。

　　很多年前，就有人提過，中國原先的經(jīng)濟，既不是計劃經(jīng)濟，當然也不能稱之為市場經(jīng)濟，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟”。在此，也套用一下這句話，中國的企業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國太多的企業(yè)當中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個人能力、經(jīng)驗和機緣巧合，而取得了暫時的成功。對于這樣的經(jīng)濟，對于這樣的企業(yè)來說，無論是增進它的管理能力，還是增進它的科學計劃能力，都可以為它的價值增長帶來貢獻。

　　因此，宇通客車憑借強勢推進法治規(guī)則，而顯著增強了自身企業(yè)的計劃科學性。能取得好的業(yè)績增長，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，還遠未達到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)，是有足夠的理由加強“科學管理”的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。這種情況下，宇通當然也有足夠的理由來強化“科學管理”，來加強“計劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。

　　這里還需要強調(diào)的一點是，憑借法治、計劃管理等辦法加強了企業(yè)流程的科學性，固然可以在現(xiàn)在起到價值增值的作用，但我們不能忘記，計劃管理始終是不適合未來市場化發(fā)展潮流的。現(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實際上，制造型企業(yè)即便未來達到了要強化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因為競爭對手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國必然的發(fā)展道路，那么，現(xiàn)在就應(yīng)該開始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來的增長基礎(chǔ)。

　　管理科學的理論發(fā)展告訴我們，企業(yè)實現(xiàn)科學管理之后，就會開始注意組織行為的管理，然后會強化提高決策管理，并進入到信息社會的信息管理?，F(xiàn)在，中國的企業(yè)都想一口吃個胖子，從科學管理直接跳躍到信息管理，這是不可能，也是不現(xiàn)實的。像宇通客車這樣扎扎實實走好第一步是必須的，然后根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況汲取各種管理模式的優(yōu)點，并加以綜合利用，這樣才能夠在與國外強大對手的競爭中，形成有效的后發(fā)優(yōu)勢。