2006年4月21日，北京。遼寧曙光汽車集團股份有限公司將代表企業(yè)最新技術成果的4款越野車捐獻給可可西里自然保護區(qū)管理局，用于珍稀動物藏羚羊保護工作。不久，曙光公司的“黃海汽車”就可以奔馳在地形復雜、環(huán)境惡劣的青藏高原上。公司董事長李進巔在決定做這件事之前，就為曙光集團確立了一個發(fā)展目標：“曙光”、“黃?！眱蓚€品牌不僅僅是丹東的、遼寧的，更是全國的。

　　“丹東曙光”和“遼寧黃?！痹?jīng)是兩家企業(yè)，前者是民營，后者是國有。在很長一段時間，“曙光車橋”、“黃海汽車”不但在丹東家喻戶曉，就是在中國汽車及汽車零部件行業(yè)也都赫赫有名。后來，“丹東曙光”繼續(xù)發(fā)展壯大，“遼寧黃海”則日漸衰落。于是，在2002年，“丹東曙光”以控股的形式收購、重組了“遼寧黃?！?，并更名為遼寧曙光汽車集團股份有限公司。“黃海汽車”成為曙光汽車集團全資控股的子公司。三年后，當遼寧曙光汽車集團已經(jīng)成為丹東民營企業(yè)乃至全市工業(yè)企業(yè)的一面旗幟，他們又開始圍繞“曙光”和“黃海”這兩個品牌，進行更深層次的思考和探索。

　　鑄造“曙光”

　　1984年12月，李進巔籌資7萬元錢，借來一臺舊式手搖車床，領著10個人，在一間22平方米的偏廈子門前掛出了丹東市曙光機動車配件廠的牌子，一個月后，這個小作坊式的廠子生產(chǎn)出10只212型吉普車車橋，又過了一個月，生產(chǎn)出30只———“曙光”就是這么起家的。

　　伴隨著中國經(jīng)濟體制改革開放的艱難行進，“曙光”也在艱難中一步步地前行。先是個體小廠，后是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，再后又是小集體、大集體，這些在今天聽起來都有些陌生的名字，也是“曙光”在前行中留下的一個個腳印。但是，不管怎么艱難，李進巔和他的同志們矢志不渝、鍥而不舍，抓住每一次發(fā)展機遇，全力打造中國車橋行業(yè)的“曙光”品牌。

　　從年生產(chǎn)車橋940只跨越到年生產(chǎn)50萬只，從一個小小的機動車配件廠跨越到股份有限公司，從生產(chǎn)車橋一種產(chǎn)品跨越到生產(chǎn)車橋、底盤、SUV車、皮卡車等數(shù)種產(chǎn)品，20年間，“曙光”完成了從“原始積累”到品牌擴張的跨越。

　　1997年，當“曙光”年產(chǎn)車橋達到7.3萬只，躍居全國同行業(yè)之首的時候，“曙光”迅速調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用“曙光”在行業(yè)內(nèi)響當當?shù)拿麣猓ㄟ^并購重組實現(xiàn)快速擴張———

　　1997年3月，注入資金、技術，與山東諸城一家虧損近百萬元的紡織機械廠合資組建由“曙光”控股的山東諸城曙光車橋有限公司。

　　同年11月，以租賃的方式接收鳳城市農(nóng)機二廠，組建鳳城市曙光汽車半軸有限公司。

　　1999年6月，投入250萬元資金，控股組建山東榮成曙光齒輪有限責任公司。

　　同年10月，以控股的方式，重組河南制動器有限責任公司。

　　在不到三年的時間，“曙光”成功控股組建了6個子公司，銷售收入比三年前增長92%，利稅增長3.5倍。而到了2002年，“曙光”又與美國曼哈頓資本集團合作，在上海成立了曙光曼哈頓投資有限公司，在美國成立了曙光汽車（美國）公司。

　　看“曙光”的成長，我們會有一個深刻的啟迪：從“產(chǎn)品生產(chǎn)”階段邁向“品牌經(jīng)營”和“資本運營”階段，是一個企業(yè)發(fā)展壯大，成長為現(xiàn)代化企業(yè)的必由之路。當年的丹東市曙光機動車配件廠之所以能發(fā)展成為一個擁有20多億資產(chǎn)、6500多名職工、13個子公司，年生產(chǎn)5000輛整車、6000臺底盤、50萬只車橋，有“中國車橋王”之稱的大型民營企業(yè)集團，深層次的原因恐怕也就在于此。

　　拯救“黃?！?/P>

　　當“曙光”冉冉升起的時候，“黃?！眳s在失去光澤。

　　遼寧黃海汽車（集團）公司是一家有著50年歷史的國有企業(yè)。在上個世紀90年代前，“黃海”在中國客車行業(yè)赫赫有名，產(chǎn)銷量、市場份額、經(jīng)濟效益，從來沒有出過同行業(yè)中的前三名。輝煌的“黃?！睆纳蟼€世紀90年代中期開始衰落，企業(yè)負債累累，不良資產(chǎn)比重過大，市場份額逐年萎縮，到了2002年，國內(nèi)市場占有率僅占5%，在全國同行業(yè)中，企業(yè)排名逐步下滑。

　　2002年8月，“曙光”與“黃?！焙腺Y重組為遼寧曙光汽車集團股份有限公司。合資重組后，“曙光”首先在管理體制和運營機制上對“黃海”進行大刀闊斧的改革：重建組織機構、聘任管理干部、精簡富余人員、實施技術改造、轉變營銷機制、調(diào)整分配制度等。改革的目標很明確，解決黃海職工思想觀念的轉變問題，解決國有老企業(yè)的體制和機制的問題，解決產(chǎn)品結構的調(diào)整問題，最終實現(xiàn)“黃?！毙律?。“曙光”重組“黃?！辈⑾铝飧脑臁包S?！保粗氐氖且延?0年歷史的“黃?！钡钠放苾r值。

　　作為國有企業(yè)的“黃?！?，在合資重組的過程中消亡了；作為民營企業(yè)的“黃海”，在合資重組的過程中新生了。當然，“黃?！钡男律^程也是艱難的。合資重組之初，由于歷史及社會多種矛盾的積累，“黃海”的生產(chǎn)、經(jīng)營并沒有起色，曾連續(xù)停產(chǎn)兩個月。但是，“曙光”畢竟為“黃海”注入了新的活力和動力。經(jīng)過一系列的內(nèi)部改革，“黃海”終于在2003年回歸到發(fā)展的軌道上來。這一年，“黃海”開發(fā)客車產(chǎn)品88個新車型，生產(chǎn)汽車5375臺，比上一年增長45%，創(chuàng)歷史最高水平；產(chǎn)品國內(nèi)覆蓋率達95%以上，并遠銷到中東、東南亞、非洲等20多個國家和地區(qū)。

　　“黃?！钡男律?，其意義并不僅僅是一個企業(yè)的復活，而是拯救了一個有著廣闊的市場發(fā)展空間的品牌！從“曙光”后來的發(fā)展實踐來看，這一點尤為重要。

　　打造名牌

　　2005年11月，省經(jīng)濟委員會將遼寧曙光汽車集團股份有限公司爭創(chuàng)中國名牌的有關情況上報省政府領導。第二天，省政府有關領導就對這份報告給予了充分肯定。就此，“曙光”拉開了全力打造“曙光車橋”和“黃海汽車”品牌的序幕。

　　當告別了2005年的時候，遼寧曙光汽車集團股份有限公司已經(jīng)在中國汽車及零部件行業(yè)占有了舉足輕重的位置。其“曙光車橋”有了“中國車橋王”之美譽；其“黃海汽車”在北京2008年奧運會用車招標中一舉中標，并躋身全國客車銷量前三名。

　　“曙光”的輝煌，“黃?！钡谋加浚]有讓曙光人沾沾自喜，反倒激起他們深刻地去思考，“曙光車橋”和“黃海汽車”在行業(yè)內(nèi)雖然很有名氣，但在市場上還不是名牌產(chǎn)品，特別是在市場營銷中還遠遠沒有產(chǎn)生品牌效應。一個企業(yè)，不盡快從產(chǎn)品經(jīng)營跨越到品牌經(jīng)營，既無法在市場上立足，又無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　2006年，“曙光”作出一項決定，將原來“曙光”旗下的SUV車、皮卡車更名為黃海牌SUV車和黃海牌皮卡車，提出“打造兩大品牌，拓展兩大市場，實現(xiàn)銷售收入100億元”的戰(zhàn)略目標。這次更名看似平常，但深層次的意義卻是深遠的。它表明，成熟的“曙光”已經(jīng)進入打造品牌、經(jīng)營品牌階段。

　　當然，很多老曙光人對此在感情上有些無法接受，SUV車和皮卡車是“曙光”自己的孩子呀，可不能隨便更名換姓，更何況“曙光”品牌在行業(yè)內(nèi)也非常響亮。李進巔可不這么簡單地看問題。

　　采訪李進巔，他對“曙光”的現(xiàn)在和未來認識得很清楚。在他看來，“十一五”期間既是發(fā)展的機遇，又是競爭的決戰(zhàn)期。這一時期，“曙光”的發(fā)展戰(zhàn)略是必須完成品牌整合。在這個問題上，決不能感情用事，一個企業(yè)的品牌，并不僅僅是企業(yè)自己的，它更應該是市場的，是全社會的。我們將汽車零部件整合為“曙光”品牌，將汽車整合為“黃海”品牌，就可以形成兩個拳頭出擊，用兩個品牌占領兩個市場。

　　其實，“曙光”合資重組“黃?！敝螅钸M巔的目光就迅速轉移，開始重新審視“曙光”和“黃?！钡钠放苾r值。也就是從這時候開始，他開始思考兩大品牌的整合問題。李進巔的審視和思考是有道理的，一個企業(yè)如果一直停頓于生產(chǎn)產(chǎn)品、出售產(chǎn)品階段，就不會有長久的生命力和發(fā)展力，只有盡快進入品牌、資本經(jīng)營階段，才能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　于是，曙光汽車集團的“十一五”發(fā)展規(guī)劃是充實和富有挑戰(zhàn)性的———投資6億元建設汽車零部件出口基地，形成主齒法蘭盤300萬件、半軸100萬件、差速器殼300萬件、橋殼50萬件的生產(chǎn)能力。同時，對“曙光車橋”和“黃海汽車”兩大產(chǎn)品進行結構調(diào)整，加快技術改造步伐，增強自主創(chuàng)新能力，盡快提高集團兩大產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次，實現(xiàn)“打造兩大品牌，拓展兩大市場”的戰(zhàn)略目標。