【本文摘要】究竟如何看待民營摩企涉足汽車領(lǐng)域一事，《重慶晚報》記者王德利老師的一席話倒值得深思：面對著這一陌生而嚴酷的現(xiàn)實，隆鑫選擇退出，而宗申、力帆則知難而上，究竟誰能笑到最后，現(xiàn)在下斷語還為時尚早。一方面，汽車業(yè)利潤下跌，為民企進軍汽車行業(yè)拉響警報；另一方面，摩托車行業(yè)景況似乎更慘淡，因此造兩輪車的摩企老板，都希望通過造四輪車踏出一條新路，所以才有了造車的圍城效益。

　　題記：汽車，對于在摩托車產(chǎn)業(yè)打拼多年的民營企業(yè)來說，畢竟是一個陌生的領(lǐng)域。對于這樣一個圍城，有人這樣比喻：外面的人想進去，里面的人想出來。也有人認為：面對這樣一個圍城，里面的人不想出來，外面的人又想進去。進去的事業(yè)成功者有之、業(yè)績平平甚至后悔莫及者也有之；出來者堂而皇之者有之、悄然淡出甚至交了學費顆粒無收者也有之。

　　究竟如何看待民營摩企涉足汽車領(lǐng)域一事，《重慶晚報》記者王德利老師的一席話倒值得深思：面對著這一陌生而嚴酷的現(xiàn)實，隆鑫選擇退出，而宗申、力帆則知難而上，究竟誰能笑到最后，現(xiàn)在下斷語還為時尚早。一方面，汽車業(yè)利潤下跌，為民企進軍汽車行業(yè)拉響警報；另一方面，摩托車行業(yè)景況似乎更慘淡，因此造兩輪車的摩企老板，都希望通過造四輪車踏出一條新路，所以才有了造車的圍城效益。

　　國家發(fā)改委2006年8月中旬發(fā)布的全國第120批車輛生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品《公告》稱，國家發(fā)改委已同意將成都隆鑫汽車制造有限公司更名為四川南駿汽車有限公司，商標隨之變?yōu)椤澳向E牌”。國家發(fā)改委的這一公示，終于使在這之前被行業(yè)各大媒體炒得沸沸揚揚的“隆鑫退出汽車領(lǐng)域”一事塵埃落定。

　　按理說，一個企業(yè)根據(jù)其自身發(fā)展需要，在國家政策允許的范圍內(nèi)進入一個新行業(yè)或者退出一個行業(yè)，何時進入或退出，這在企業(yè)發(fā)展過程中，本來就是一件平常而又自然的事情。然而，近段時間，就隆鑫控股有限公司退出汽車領(lǐng)域一事，一時間眾說紛紜，百口不一。

　　關(guān)于進入汽車行業(yè)折騰了幾年終無果退出，隆鑫某高管透露：“對于隆鑫退出汽車，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，出現(xiàn)轉(zhuǎn)型和資源整合是正常的”；還有一位高管說：“當初進入汽車制造，幾乎是大家一窩蜂地去搶，在那個時候整個行業(yè)似乎就是個巨大的蛋糕，只要能搶到，就一定是寶。所以倉促上馬的汽車項目才會在后來遇到各種各樣的問題，這些突發(fā)的問題，反過來又使得管理層感到手忙腳亂，不知所措?！边€有一名高管更是直言不諱：“沒有技術(shù)，他們開始以為造汽車和造摩托車差不多，但實際上汽車制造要復雜得多，所以技術(shù)方面的缺乏，是隆鑫汽車無法在市場上取勝的關(guān)鍵問題之一”。在員工們那里的答案是：“隆鑫退出汽車行業(yè)，這是領(lǐng)導們的一致決定，目前相關(guān)汽車資產(chǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)賣給成都一家企業(yè)了?！倍鴮嶋H上，早在2004年，隆鑫客車僅完成銷售400余輛，面對客車行業(yè)的激烈競爭，隆鑫客車有關(guān)高層就在話語中流露退意：“汽車不是那么好玩的，我們正在考慮退出。”因此，后來正式退出也是一種很自然的結(jié)果。

　　隆鑫“磨刀霍霍”向客車

　　隆鑫在重慶摩企中率先進入汽車業(yè)。2000年10月，隆鑫兼并重組成都三鹿汽車廠進入客車制造領(lǐng)域，主要生產(chǎn)、銷售“隆鑫奔鹿”牌各類客車、特裝車，當時甚至揚言要打造西南“汽車王國”。為此，三鹿汽車廠以無形資產(chǎn)折價入股，占總股本15％；隆鑫以現(xiàn)金入股，占總股本的85％。隨后，隆鑫又斥資450萬元再買進三鹿15％的股權(quán)，至此擁有成都隆鑫汽車公司100％的股權(quán)。

　　隆鑫重組三鹿汽車廠之時，正是企業(yè)在斥巨資完成第二次冠名重慶隆鑫足球隊，通過連續(xù)兩年的隆鑫足球隊在甲A聯(lián)賽上的南征北戰(zhàn)，讓隆鑫摩托車開進了祖國的大江南北、長城內(nèi)外，從而使隆鑫品牌家喻戶曉，品牌美譽度知名度得以極大提升，見好就收而宣布退出足壇之時，在隆鑫摩托車走勢良好，企業(yè)正在蒸蒸日上向前發(fā)展的時候，為何竟萌發(fā)了進軍汽車的念頭呢？涂建華董事長說：“在每輛摩托車僅30元利潤下，包括隆鑫在內(nèi)的重慶摩托車巨頭從兩個輪子轉(zhuǎn)到四個輪子上來是遲早的事情。”

　　正是涂建華董事長對問題的前瞻性和預見性，使得隆鑫在進軍汽車產(chǎn)業(yè)方面走到了重慶另外幾家民營摩托車生產(chǎn)企業(yè)的前面。在重慶另外幾家民營摩托車生產(chǎn)企業(yè)的汽車戰(zhàn)略還未能付諸實踐的時候，作為隆鑫企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略儲備項目——在加大主導產(chǎn)業(yè)摩托車板塊投入的基礎(chǔ)上，就開始了收購成都山鹿汽車廠的工作，并于2000年10月，正式組建了注冊資金3000萬元的成都隆鑫汽車制造有限公司。成都山鹿汽車廠是國家確認的汽車生產(chǎn)企業(yè)，具有20多年汽車制造的歷史，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準公告生產(chǎn)的產(chǎn)品型號有CJY6790型、CJY6791型、CJY6840型、CJY6841型、CJY6792型、CJY6850型、CLC6850型、CJC6792型隆鑫牌客車和CLC6770型客車底盤。公司可以自行生產(chǎn)并在全國范圍內(nèi)銷售四大系列、40多個品種的汽車產(chǎn)品。隆鑫進軍汽車領(lǐng)域前期的大量準備工作，在涂建華董事長的運籌帷幄中，緊鑼密鼓的進行著。
 
　　隨著2003年12月26日成都隆鑫汽車制造有限公司2004年配套工作會，在成都柳城賓館的勝利召開，隆鑫控股進軍汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略在成都蟄伏三年后終于浮出水面。為了充分拓展進軍汽車產(chǎn)業(yè)的巨大潛力，隆鑫隨即在溫江海峽兩岸科技產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)征地500畝，投資興建了隆鑫汽車工業(yè)園，第一期工程于2004年4月投入生產(chǎn)，當時計劃在2004年生產(chǎn)汽車1000輛，并逐步達到年產(chǎn)汽車6000輛、三類底盤12000輛的生產(chǎn)能力。

　　作為隆鑫汽車發(fā)展的堅強后盾，隆鑫控股有限公司還與中國工商銀行結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴，在已經(jīng)得到該行20億元人民幣在重慶市堪稱最大一筆金融授信的同時，還得到了中國工商銀行“隆鑫一旦進入汽車產(chǎn)業(yè)，還可以繼續(xù)融資”的承諾，從而為隆鑫汽車的迅猛發(fā)展提供了可靠的金融保證。隨著隆鑫汽車事業(yè)的發(fā)展，隆鑫集團又一大動作——收購四川客車總廠的工作也進入了“倒計時”。隆鑫關(guān)于進軍汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，得到了四川省委、省政府的高度重視和支持。在2003年12月《四川省經(jīng)貿(mào)委關(guān)于對汽車工業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整的建議》中，以及在2004年３月１日省經(jīng)委主持召開的“四川省產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策新聞發(fā)布會”上，省委、省府均明確表達了“積極引導和支持隆鑫大力整合四川省客車企業(yè)”的觀點和態(tài)度。

　　繼2004年4月在四川樂山和重慶萬州分別成功召開成都隆鑫汽車產(chǎn)品展示會，并在組織龐大陣營參展中國重慶國際汽車工業(yè)博覽會之后，2004年4月28日，成都隆鑫汽車戰(zhàn)略發(fā)展研討會暨產(chǎn)品推介會又在成都溫江隆重召開。在此同時，與中國體壇，特別是足壇結(jié)下了不解之緣的隆鑫控股有限公司又重續(xù)體育不了情，由成都隆鑫制造有限公司生產(chǎn)的隆鑫牌中型客車，借2004年“亞洲杯”在中國四大城市舉行的盛大體育賽事之“殼”，從國內(nèi)外眾多中型客車制造商參與的激烈競爭中脫穎而出，使隆鑫客車榮幸的成為了2004年中國“亞洲杯”唯一指定中型客車，從而為隆鑫汽車搶占國內(nèi)市場奠定了堅實基礎(chǔ)。隨著國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略和在客運事業(yè)上“村村通工程”及東部地區(qū)通村、中部地區(qū)通鄉(xiāng)、西部地區(qū)通縣“三大工程”的實施，隆鑫控股有限公司進軍汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)該說有一個光明的前景。

　　按隆鑫當時的計劃，待收購四川客車總廠成功后，企業(yè)還將投入十億元打造汽車工業(yè)園，到2007年形成一條年產(chǎn)10000輛客車的生產(chǎn)線。2004年4月26日，筆者有幸赴蓉參加隆鑫控股有限公司汽車戰(zhàn)略發(fā)展研討會時，在成都隆鑫汽車工業(yè)園區(qū)參觀中，見園區(qū)建設(shè)已基本完工，數(shù)十款由成都隆鑫汽車公司生產(chǎn)的各型汽車整齊“亮相”，這一切均向人們預示著隆鑫汽車的春天即將來臨！

　　時局突變隆鑫突然失聲

　　風云變化，難以預測。

　　就在2004年完成1000輛客車制造后，在山城廣大人民群眾還沉浸在從隆鑫汽車贊助中國亞洲“世界杯”，成為四大比賽城市球賽及運動員專用中型客車供應(yīng)商的感嘆中之時，隆鑫的“汽車”聲音卻越來越弱，隆鑫的造車計劃便不見了下文，對于汽車項目的實施情況，隆鑫方面也幾乎也不再提及了。

　　人們納悶了，隆鑫到底怎么了？

　　隨后，關(guān)于隆鑫退出汽車領(lǐng)域的消息紛紛被媒體披露，甚至后來引起媒體和專業(yè)人士的種種推測。

　　其實，隆鑫進入汽車行業(yè)有三個方面的原因：一是重慶市政府的發(fā)展規(guī)劃；二是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略；三是當時的汽車熱潮。

　　重慶市市長王鴻舉提出，2004年，重慶市要加快推進現(xiàn)代制造業(yè)基地的建設(shè)，做大、做強汽車摩托車產(chǎn)業(yè)，打造中國“汽車名城”和“摩托車之都”。重慶市提出這一宏偉計劃，旨在加快推進汽車、摩托車骨干企業(yè)包括零部件生產(chǎn)企業(yè)與跨國公司的合資合作，擴大汽車摩托車零部件生產(chǎn)。到2007年，重慶汽車、摩托車產(chǎn)能將分別達到100萬輛和600萬輛，銷售收入達到1500億元。在此同時，市經(jīng)委還出臺《重慶市汽車摩托車“十一?五”發(fā)展規(guī)劃》草案，在這個草案中，重慶將打造中國“汽車名城”和“摩托車之都”首次列入政府5年規(guī)劃，明確提出重慶的目標：到2010年，重慶的汽車年產(chǎn)量突破150萬輛，生產(chǎn)總值要超過1850億元，實現(xiàn)產(chǎn)銷摩托車700萬輛，建成數(shù)個有國際競爭力的大型集團。屆時每天重慶的生產(chǎn)流水線上，要開出的摩托車和汽車的總量將近5000輛。作為重慶民營企業(yè)巨頭，隆鑫自然不愿意錯過這樣的一個機會。

　　2004年6月1日，國家新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》出臺了，中國人民大學經(jīng)濟學院教授黃泰巖對于看完《汽車產(chǎn)業(yè)政策》后第一感覺就是：“10年前制定的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》是由國務(wù)院直接頒布，現(xiàn)在這一次《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》改成了由國家發(fā)改委頒布，這樣的變化在業(yè)內(nèi)人士看來，無疑是一種進步，其專業(yè)化和服務(wù)性在加強。但是，其積極意義并不十分明顯，計劃色彩依然非常鮮明”。

　　在新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中第四十七條關(guān)于《新的投資項目應(yīng)具備以下條件》中，明顯提高了進入汽車產(chǎn)業(yè)的準入“門坎”，規(guī)定：“專用汽車生產(chǎn)企業(yè)注冊資本不得低于2000萬元人民幣，要具備產(chǎn)品開發(fā)的能力和條件”、“跨產(chǎn)品類別生產(chǎn)其它類汽車整車產(chǎn)品的投資項目，項目投資總額(含利用原有固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等)不得低于15億元人民幣，企業(yè)資產(chǎn)負債率在50%之內(nèi)，銀行信用等級AAA”、“新建汽車生產(chǎn)企業(yè)的投資項目，項目投資總額不得低于20億元人民幣，其中自有資金不得低于8億元人民幣，要建立產(chǎn)品研究開發(fā)機構(gòu)，且投資不得低于5億元人民幣。”……這樣一來，就等于從以下四個方面堵住了民營企業(yè)進入汽車領(lǐng)域的大門——

　　第一道“坎”——直接進入力不從心。投資額不低于20億元、5億元建研發(fā)中心，這讓準汽車新貴的民營企業(yè)望政興嘆，不堪負荷使進入概率幾乎為零；因為對于一個剛剛涉足汽車產(chǎn)業(yè)而又還不成規(guī)模的民營企業(yè)，就建立自己投入不少的龐大的研發(fā)系統(tǒng)，將會大大提高單位產(chǎn)品的成本。研發(fā)費用也會被分攤到每一個產(chǎn)品中，如此一來，新進入的企業(yè)無法壓低自己的價格，而這樣的產(chǎn)品一旦進入市場又會失去價格優(yōu)勢。目前，在中國的汽車市場上，價格彈性非常高，這意味著市場對汽車價格的變動異常敏感，“大家都在玩成本”，恰恰在這個時候，政府要求新進入的企業(yè)必須投入巨資搞研發(fā)，高昂的研發(fā)費用必然使企業(yè)在價格競爭中沒有絲毫優(yōu)勢可言，最有可能發(fā)生的事情是：被迅速地淘汰出局。更重要的是，無法控制才成本與摩托車企業(yè)過去的成本控制嚴重沖突。

　　第二道坎——參股國有企業(yè)難找婆家。面對利潤如此豐厚的中國汽車產(chǎn)業(yè)，一大批民企都懷著迫切的心情等候進入。而在想進入汽車產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)中，除了具有雄厚經(jīng)濟實力，通過直接收購國家正式且又有產(chǎn)品目錄的汽車企業(yè)，而直接進入的渠道之外，很多民企主要是想通過尋求與國有企業(yè)合作的渠道，但是國有企業(yè)顯然不愿意被民營企業(yè)瓜分利潤；

　　第三道坎——買“殼”進入，門被封死無商量。新政明確規(guī)定，“不得向非汽車、摩托車生產(chǎn)企業(yè)及個人轉(zhuǎn)讓汽車、摩托車生產(chǎn)資格。”這與“完全競爭的理念是相違背的，新的汽車產(chǎn)業(yè)政策等于是對現(xiàn)有123家汽車廠商的保護。”業(yè)內(nèi)資深人士直言不諱：“而保護的結(jié)果就是國內(nèi)幾家大型國有企業(yè)最終走向畸形壟斷?！边@一規(guī)定明確告訴那些想通過“買殼”進入汽車領(lǐng)域的民營企業(yè)們：此路不通！

　　第四道坎——與國外三流廠商合作——“門”被堵死。民營企業(yè)家們是最精明的一群人，他們另外又想出了一個辦法：找國外三流廠商合作，拉攏他們進入中國，企圖繞開新政策的限制。然而目前的情況是，世界上比較知名的跨國公司都已經(jīng)登陸中國，在保護性政策的羽翼下，各大國有企業(yè)已經(jīng)同來自歐美的跨國公司們簽訂了多項合作協(xié)議，國內(nèi)的汽車合作版圖已經(jīng)基本成形，“要想從中再挖出一個死角，難度比較大?！币驗橹袊M者對品牌的認知度大大超越了產(chǎn)業(yè)的成熟度。中國社科院曾做過一份調(diào)查顯示，八成以上消費者會購買耳熟能詳?shù)钠放?，對于民營企業(yè)與國外三流企業(yè)合作而生產(chǎn)出的缺乏認知度的品牌，又能有多大的競爭力呢？而沒有競爭力的產(chǎn)品能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟嗎？

　　2006年年4月，國家發(fā)改委出臺了《客車整車企業(yè)生產(chǎn)資格要求》征求意見稿，對進入客車整車的“門坎”，進一步作了嚴格的規(guī)范和強調(diào)，規(guī)定客車生產(chǎn)企業(yè)必須總資產(chǎn)(不含土地價值)不少于8億元，自主品牌客車銷售額占銷售總額的比例不小于50%(近三年平均值)，開發(fā)投入不少于4500萬元等，擬提高我國客車業(yè)的準入門檻。據(jù)不完全統(tǒng)計，在大中型客車領(lǐng)域，僅排名前十位企業(yè)的產(chǎn)能就已超過了10萬輛，但市場需求每年只有8萬輛左右。

　　隆鑫從汽車領(lǐng)域退出的根本原因，應(yīng)該說也是與“錢”有關(guān)的。這里不是說涂建華沒有“錢”，而是在沒有一定把握的時候，不愿意冒更大的風險。涂建華十分清楚，隆鑫離不開摩托車。盡管在實施“創(chuàng)世界品牌，立百年企業(yè)”的長遠宏偉目標中，隆鑫控股的產(chǎn)業(yè)已由最初的摩托車擴大到房地產(chǎn)、金融保險、汽車等多元化領(lǐng)域，但是作為隆鑫集團主導產(chǎn)業(yè)——摩托車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一直被涂建華擺在了最重要的位置。他認為：“我認為只有專業(yè)做好了才談得上下一步的發(fā)展，隆鑫的發(fā)展表明，專業(yè)對于一個正在成長的企業(yè)而言是至關(guān)重要的。”

　　在隆鑫企業(yè)成立十周年慶典大會上，涂建華董事長說了這樣一席含意深刻的話：“隆鑫集團從1993年生產(chǎn)摩托車發(fā)動機，1999年開始生產(chǎn)摩托車，在短短十年時間能有如此成績，我的感觸是很深的，隨著國家對摩托車市場的調(diào)整和規(guī)范，對我們摩托車生產(chǎn)企業(yè)提出了更高的要求。據(jù)國家權(quán)威部門預測，到2005年，全國摩托車市場的需求為1200——1300萬輛。在全國摩托車生產(chǎn)重要基地的重慶，汽摩產(chǎn)業(yè)一直是重慶市的第一支柱產(chǎn)業(yè)，摩托車總產(chǎn)值在2001年第一次比汽車多出了27億，躍上了重慶工業(yè)第一名的寶座。這一切表明，摩托車仍然是朝陽產(chǎn)業(yè)，我們對摩托車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展充滿了必勝的信心，在今后相當長的時間內(nèi)，摩托車將仍然是隆鑫企業(yè)的主導產(chǎn)業(yè)?！?/P>

　　為了確保摩托車主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，到2003年1月，作為中國摩托車行業(yè)近兩年來最大的投資手筆，隆鑫集團在占地600多畝的重慶南坪經(jīng)開區(qū)白鶴工業(yè)園區(qū)和九龍工業(yè)園區(qū)，投入了占全集團當年投資總額80%的7億元資金，新建了國內(nèi)一流水平的隆鑫摩托車工業(yè)園、隆鑫集團技術(shù)中心和勁隆摩托車工業(yè)園，涂建華將摩托車產(chǎn)業(yè)最核心的資源——隆鑫集團技術(shù)中心、隆鑫汽油機科技有限公司、隆鑫動力科技有限公司以及隆鑫科技股份有限公司，全部整合到隆鑫工業(yè)集團，而且還將進一步投入重要部件的加工設(shè)備，增加核心競爭力，其目的就是要將隆鑫品牌打造成國內(nèi)的領(lǐng)導品牌和極具國際競爭力的世界品牌。使全集團摩托車發(fā)動機和通用汽油機的年生產(chǎn)能力從200萬臺提升到300萬臺，成車生產(chǎn)能力從150萬輛增加到200萬輛；

　　為了保證摩托車主導產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，隆鑫工業(yè)集團又總投資５．２億元，于2004年11月11日，在重慶市隆鑫九龍工業(yè)園區(qū)奠基新建了隆鑫大型出口產(chǎn)品加工基地，園區(qū)占地690畝，一期建筑面積18萬平方米。建成后，隆鑫工業(yè)集團現(xiàn)有的潤通公司、通機公司、隆鼎公司、重慶鎂業(yè)公司、基建公司、車架廠以及正在籌建的新項目將入駐園區(qū)。不計算正在籌建的新項目，僅現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)投產(chǎn)后園區(qū)便可形成年產(chǎn)沙灘車10萬輛、通用汽油機100萬臺、覆蓋件200萬套，車架50萬套、鎂合金壓鑄件305萬件的生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)產(chǎn)值18億元、利稅２億元；

　　為了確保摩托車主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，2006年9月，從隆鑫工業(yè)集團朱列東董事長一次在干部會上的講話中又傳出消息，一項斥資10億元打造世界一流工廠（包括相關(guān)零部件產(chǎn)業(yè)）的規(guī)劃，已被擺上了重要議事日程，目前此項工程已經(jīng)完成征地1200畝土地，開始了實施基地的運作。

　　綜上所述，在摩托車行業(yè)集中度越來越高，業(yè)內(nèi)相當部分三線企業(yè)已經(jīng)倒閉或瀕臨倒閉，二線企業(yè)也在掙扎之中的競爭日漸加劇的新形勢下，隆鑫卻推出如此大手筆、大投入，其做大、做強、做持久摩托車及相關(guān)熱動力產(chǎn)業(yè)的決心已不容置疑。摩托車、汽車在涂建華的心中孰重孰輕不是一目了然嗎？

　　顯然，放棄不成熟的產(chǎn)業(yè)，集中成熟的產(chǎn)業(yè)，這也是有效預防風險的途徑與選擇。如果死撐下去，結(jié)果可能是“死”得很難看。

　　精明的涂建華

　　汽車也曾經(jīng)一度與摩托、房地產(chǎn)、金融一道，成為了隆鑫控股有限公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略布局的四大板塊之一，但是隆鑫的多元化發(fā)展戰(zhàn)略并非四大產(chǎn)業(yè)同時并進，而是在鞏固和發(fā)展摩托車核心骨干產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上實施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，集團的財力和物力，首先是在充分保證和提升摩托車產(chǎn)業(yè)核心競爭力的前提下，在有富裕資源的基礎(chǔ)上實施多元化發(fā)展的。

　　涂建華非常清楚的是，隨著中國加入WTO，隆鑫企業(yè)面臨的競爭對手越來越多，為了確保摩托車產(chǎn)業(yè)在今后相當長一段時間得到進一步發(fā)展，增強隆鑫產(chǎn)品在國際市場的競爭能力，這就肯定需要加大在摩托車產(chǎn)業(yè)上面的投入。而這筆巨大的投入，僅靠摩托車產(chǎn)業(yè)的自身積累肯定是不現(xiàn)實的，因此就急需通過其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作強力支撐，讓其他產(chǎn)業(yè)在有效發(fā)展中為隆鑫形成新的經(jīng)濟增長點，從而為今后摩托車產(chǎn)業(yè)不斷的升級換代“輸血”、“充電”。所以，近年來，隆鑫控股有計劃的實施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在這種相輔相成的有機結(jié)合中，推動著隆鑫事業(yè)的整體向前。

　　其實“退出汽車鄰域”的工作，一直均在隆鑫最高指揮官——涂建華董事長及他的最高決策班子的精心部署下，有條不紊的進行著。隆鑫工業(yè)集團高勇總裁近期接受記者采訪時所說的一席話，能從另外一層意思就隆鑫退出汽車領(lǐng)域的原因作出詮釋：“隆鑫退出汽車領(lǐng)域，這其實就是隆鑫在動態(tài)中求發(fā)展和對稱理論的體現(xiàn)。涉足汽車行業(yè)是一個機會，隆鑫可以去嘗試，但當隆鑫的主業(yè)做強時，我們發(fā)現(xiàn)汽車這條路如果走下去，目標不是太明確。也就是說，隆鑫涉足汽車，多品牌發(fā)展，都是隆鑫在發(fā)展過程中的探索。如同修路一樣，在路修好之前，原來的路什么車都可以通行?？陕沸藓弥?，為了更好地發(fā)揮路的潛能，就要把與這條路不相匹配的東西舍去。如今，隆鑫專注于行業(yè)和自有品牌的打造，是提高世界競爭力的保證”。

　　作為隆鑫集團的締造者和最高領(lǐng)導，盡管涂建華具有常人少有的膽識和策略，盡管他有著常人難以比擬的前瞻性和深思熟慮，但是涂建華是人不是神，在實施企業(yè)擴張和多元化戰(zhàn)略時，自然也曾有過局限性和盲從性。正如他本人多次在大會發(fā)言中所說：“1997年以前，隆鑫先后辦過兩個廣告公司，也開過重慶市第一家也是最豪華的碧云天茶樓。后來在2001年，隆鑫也曾入主過‘億安科技’，但是最終都沒有成功。”對于這種沒有目標要求且又沒有效益的投資，涂建華一旦醒悟時，他二話不說，一個“撤”字表達了他的果斷：快進快退。

　　在2006年隆鑫控股新春團拜會上，從涂建華的一席講話可以了解他的想法：“歷史永遠是聰明人審視自己的一面鏡子，歷史是人們用自己的全部付出換回的經(jīng)驗和教訓，歷史又是任何新的開始的舉步所在。一個人、一個團隊只有善于從自己走過的路徑中總結(jié)得失因由才能夠保持為人為事的基本理性和基本的自覺，而如果一個人、一個團隊根本就缺少這樣的理性和自覺，就不可能干出任何大事，就不可能有任何成就可言。因此，規(guī)劃隆鑫的未來，打造隆鑫的未來，我們必須要給自己的企業(yè)設(shè)置一個有頭有序的記事年表，必須要對自己企業(yè)‘從哪里來？’、‘將向何處去？’保持經(jīng)常的思考”。

　　從他的話里，我們可以看出他有著精明的思考：“對已經(jīng)走過的這段經(jīng)歷，我自己有著深刻的體會和感受，有很多值得總結(jié)吸取的經(jīng)驗和教訓。有句老話說得好，叫做‘吃一塹長一智’，人的觀念意識的提升和改變，往往就是通過這種自我反省、自我總結(jié)的途徑來實現(xiàn)的。正是這種自我反省，讓我有了一定的憂患意識，也讓我學會理解什么叫‘未雨綢繆’。因此，我在我們‘第二個五年規(guī)劃’的后兩年里同大家講得最多就是企業(yè)的生存危機，是隆鑫企業(yè)必須去實踐和經(jīng)歷的“二次創(chuàng)業(yè)”，是如何才能做好企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，是決定企業(yè)未來命運的發(fā)展戰(zhàn)略，是如何依靠一種共同的價值觀來打造我們的企業(yè)核心工作團隊，是如何正確處理眼前利益和長遠發(fā)展的關(guān)系，等等，其中有的問題有比較現(xiàn)成的答案，更多的則是我的焦慮，有的甚至就是我在當時的一些困惑。”

　　對于當前的隆鑫集團，他更是有著清醒而理智的認識：“通過兩年的努力，2005年，我們不僅找到了問題答案，而且還付出了解決問題的有效行動，還取得了實實在在的業(yè)績。至此，隆鑫終于走完了它徘徊迷茫之路，隆鑫的核心團隊真正懂得了“十年磨一劍”的道理，為著長遠的發(fā)展,隆鑫企業(yè)同樣可以經(jīng)受住寂寞。2005年可以說是一個大豐之年：其一，控股公司及下屬兩大集團有了較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略；其二，摩托車和房地產(chǎn)兩大產(chǎn)業(yè)均取得良好的市場業(yè)績；其三，新華人壽開始實現(xiàn)贏利，2005年的經(jīng)營業(yè)績表明，公司已進入良性的運營軌道，今后的贏利能力還將有更大的突進；其四，摩托車產(chǎn)業(yè)新一輪投入完成后，作為國際化制造基地的規(guī)模、能力、水平都將有一個顯著的提升，隆鑫工業(yè)集團的后續(xù)優(yōu)勢將在行業(yè)內(nèi)得到逐步的確立?！?/P>

　　經(jīng)過前面的成功與挫折，隆鑫不但更加敏銳，而且更加理性與靈活了?！敖?jīng)過‘一五’、‘二五’的徘徊折騰、蓄勢準備、發(fā)力推進，隆鑫‘第三個五年規(guī)劃’首先要做的大動作便是舍棄和放棄。既“剝離一切悖離隆鑫持續(xù)發(fā)展核心價值的產(chǎn)業(yè)或項目”，同時，將全控股公司資產(chǎn)負債率嚴格控制在50%左右。目前，我們已經(jīng)確立起十分清楚的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成格局，各個產(chǎn)業(yè)的主體分別是：隆鑫工業(yè)集團、隆鑫地產(chǎn)集團、新華人壽保險股份有限公司。這個格局將穩(wěn)定的支撐隆鑫未來五年的有序發(fā)展，是隆鑫事業(yè)的核心基石。在‘第三個五年規(guī)劃’中，保持各個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展是最首要的任務(wù)。如工業(yè)集團，它的定位就是專心致志做好、做精“摩托車、發(fā)動機及相關(guān)熱動力產(chǎn)品”。如地產(chǎn)集團的定位就是在“金融房地產(chǎn)”領(lǐng)域做專做深，就是要做出別人所沒有的優(yōu)勢和特點”。顯然，汽車已經(jīng)不在其主業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范圍之內(nèi)。

　　認識別人難，認識自己更難。涂建華就是這樣一個精明的企業(yè)家：理性、敏銳、快速也許就是他的特點。