萬(wàn)向集團(tuán)最早是一家由農(nóng)民經(jīng)營(yíng)的“鐵匠鋪”，三十多年后發(fā)展成為中國(guó)汽配業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有近120億元資產(chǎn)，在美、加、英、德等國(guó)設(shè)立了十多家子公司。
 
　　萬(wàn)向走上國(guó)際化的道路，是在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不得已而為之。最初為拖拉機(jī)、卡車供應(yīng)萬(wàn)向節(jié)，20世紀(jì)80年代初開始供應(yīng)轎車的萬(wàn)向節(jié)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，同類企業(yè)有五十六家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒有國(guó)家計(jì)劃，內(nèi)銷沒有市場(chǎng)，要想絕處逢生就只有出口。
 
　　1984年，萬(wàn)向?qū)崿F(xiàn)了第一批產(chǎn)品出口——為美商舍勒貼牌生產(chǎn)3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)。通過十幾年跳躍式的發(fā)展運(yùn)作。2005年，萬(wàn)向海外收入已經(jīng)占到集團(tuán)主營(yíng)收入的26％以上，被海外同行視做主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。萬(wàn)向國(guó)際化的成功對(duì)非消費(fèi)品制造企業(yè)具有典型的借鑒意義。
 
　　
　　與國(guó)際跨國(guó)公司相比，萬(wàn)向在技術(shù)質(zhì)量上比不過優(yōu)秀的同行；在國(guó)內(nèi)，萬(wàn)向在成本、價(jià)格方面比不過小廠。萬(wàn)向成功的關(guān)鍵在于其形成了跨國(guó)企業(yè)必備的能力——全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源有效配置，使資源在嫁接、轉(zhuǎn)移、互換中，得到了有效地放大和提升。
 
　　傳奇般的并購(gòu)整合
 
　　中國(guó)汽車市場(chǎng)巨大的發(fā)展前景以及低成本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使中國(guó)成為歐美跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地的最佳選擇。同時(shí)，隨著全球原材料價(jià)格不斷上漲，零部件制造商的生產(chǎn)成本大幅提升，又無(wú)法轉(zhuǎn)嫁給整車制造商，微薄利潤(rùn)率使其難逃破產(chǎn)或?yàn)l臨困境的命運(yùn)。
 
　　雪上加霜，跨國(guó)公司紛紛增加在中國(guó)的采購(gòu)額，萬(wàn)向正是借此機(jī)會(huì)，以極少的現(xiàn)金和低成本的制造優(yōu)勢(shì)，通過并購(gòu)?fù)炀攘四切l臨倒閉的歐美同行。萬(wàn)向海外擴(kuò)張過程中，出色地完成了幾大具有決定性意義的并購(gòu)戰(zhàn)役，使其國(guó)際化充滿了傳奇色彩。
 
　　傳奇一：低產(chǎn)高出。美國(guó)舍勒公司是全球擁有萬(wàn)向節(jié)技術(shù)專利最多的企業(yè)，具有強(qiáng)勢(shì)的品牌和銷售渠道。萬(wàn)向曾為其貼牌生產(chǎn)長(zhǎng)達(dá)十四年，后來(lái)舍勒公司的經(jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越差，1998年被萬(wàn)向以難以想象的42萬(wàn)美元的低價(jià)收購(gòu)了品牌、專利技術(shù)、專用設(shè)備和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。之后，萬(wàn)向?qū)⑸崂展镜乃挟a(chǎn)品全部搬到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，在美國(guó)市場(chǎng)仍以舍勒的品牌銷售，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)低成本生產(chǎn)，國(guó)外高價(jià)格銷售。此次收購(gòu)還使萬(wàn)向取代舍勒成為全球萬(wàn)向節(jié)專利最多的企業(yè)。
 
　　傳奇二：以弱勝?gòu)?qiáng)。創(chuàng)立于1890年的美國(guó)洛克福特公司，是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商，占全美市場(chǎng)70％左右的供貨量，其地位是萬(wàn)向在海外僅靠自有資源和能力難以達(dá)到的。洛克福特?fù)碛写罅康漠a(chǎn)品專利、先進(jìn)的檢測(cè)技術(shù)中心、一支非常優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍，美國(guó)市場(chǎng)向來(lái)認(rèn)為其技術(shù)絕對(duì)領(lǐng)先。萬(wàn)向入主后，將其轉(zhuǎn)型為以技術(shù)能力為核心，使其達(dá)到了為福特配套的條件，企業(yè)增值能力立刻顯現(xiàn)出來(lái)。萬(wàn)向收購(gòu)其第二年就開始盈利，年平均投資回報(bào)率在200％以上。合作有效地提升了萬(wàn)向在國(guó)際汽車零部件領(lǐng)域的影響力。
 
　　傳奇三：強(qiáng)爭(zhēng)渠道。2000年，實(shí)行產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略的萬(wàn)向?qū)嵤┲苿?dòng)器項(xiàng)目，作為這一行業(yè)的新秀，想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)是很難的。而美國(guó)上市公司UAI的UBP品牌在美國(guó)占據(jù)了廣大的零售和修配市場(chǎng)。2001年，UAI因并購(gòu)擴(kuò)張出現(xiàn)問題時(shí)，萬(wàn)向出價(jià)280萬(wàn)美元取得第一大股東地位，要求UAI每年向萬(wàn)向采購(gòu)不少于500萬(wàn)美元的制動(dòng)器產(chǎn)品，此舉打開了萬(wàn)向制動(dòng)器產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的通道。在萬(wàn)向入主后的兩年間，UAI采購(gòu)了萬(wàn)向價(jià)值1000多萬(wàn)美元的制動(dòng)器產(chǎn)品。通過這一“爭(zhēng)搶產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)渠道”的案例，可以看到萬(wàn)向?qū)?guó)際資本市場(chǎng)嫻熟的把握能力。
 
　　傳奇四：反客為主。2005年，萬(wàn)向美國(guó)公司收購(gòu)PS公司60％的股權(quán)。該公司成立于1932年，是福特核心供應(yīng)商，也是克萊斯勒、通用等公司的一級(jí)供應(yīng)商。此項(xiàng)收購(gòu)打通了向美國(guó)三大汽車制造企業(yè)供貨的渠道。萬(wàn)向還通過收購(gòu)美國(guó)最悠久的軸承生產(chǎn)企業(yè)GBC公司獲得了完整的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，并與最大的汽配供應(yīng)商TRW、DANA等形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
 
　　萬(wàn)向以“股權(quán)換市場(chǎng)、參股換市場(chǎng)、設(shè)備換市場(chǎng)、市場(chǎng)換市場(chǎng)、讓利換市場(chǎng)”等各種方式與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和市場(chǎng)資源對(duì)接，迅速?gòu)娜f(wàn)向節(jié)擴(kuò)大到等速驅(qū)動(dòng)軸、傳動(dòng)軸、軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車減震器、制動(dòng)器、輪轂等系列化汽配產(chǎn)品，使其在制造方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到最大限度的放大。
 
　　點(diǎn)評(píng)
 
　　萬(wàn)向的國(guó)際化執(zhí)行過程，體現(xiàn)在與跨國(guó)公司同行合作，與國(guó)際經(jīng)營(yíng)接軌；通過收購(gòu)拿到的專利技術(shù)，提升制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量，建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，與國(guó)際技術(shù)接軌，實(shí)現(xiàn)同步開發(fā)；借助被收購(gòu)公司原有的品牌和銷售渠道，擴(kuò)大與一流汽車廠商的配套業(yè)務(wù)，與國(guó)際主流市場(chǎng)接軌，擴(kuò)大生存發(fā)展空間。
　
      萬(wàn)向在并購(gòu)擴(kuò)張中形成了獨(dú)特的“反向OEM模式”，即收購(gòu)國(guó)外知名品牌汽配供應(yīng)商，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來(lái)的品牌返銷國(guó)際市場(chǎng)。這種模式的成功前提是具有低成本和大規(guī)模生產(chǎn)能力、對(duì)制造技術(shù)快速消化吸收能力，加上并購(gòu)獲得的主流市場(chǎng)穩(wěn)定的客戶關(guān)系和銷售渠道，就可以占盡低成本制造、高價(jià)格銷售帶來(lái)的高額利潤(rùn)空間。
 
　　萬(wàn)向在制造上的長(zhǎng)板得以和國(guó)外合作伙伴的短板互補(bǔ)，不僅進(jìn)一步擴(kuò)大了制造規(guī)模，控制了銷售渠道和品牌以及一定程度的定價(jià)權(quán)，得以分享市場(chǎng)利潤(rùn)的大蛋糕。不少國(guó)內(nèi)企業(yè)通過跨國(guó)公司的全球采購(gòu)，得到產(chǎn)品出口或者給國(guó)外企業(yè)配套的機(jī)會(huì)，但大多只能在國(guó)際分工中得到一點(diǎn)可憐的加工費(fèi)，像萬(wàn)向這樣快速走上全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈前端的中國(guó)企業(yè)屈指可數(shù)。
 
　　萬(wàn)向國(guó)際化模式中有一個(gè)現(xiàn)象，就是盡管國(guó)際業(yè)務(wù)紅紅火火，自有品牌產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的份額卻微不足道。這也許是個(gè)不足，但從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度看，常規(guī)制造型中國(guó)跨國(guó)企業(yè)面對(duì)的最緊迫任務(wù)是從低附加值的制造環(huán)節(jié)，向高附加值的營(yíng)銷和研發(fā)環(huán)節(jié)攀升，這個(gè)過程不可能一蹴而就，萬(wàn)向從產(chǎn)業(yè)鏈下游為他人做OEM轉(zhuǎn)向往產(chǎn)業(yè)上游滲透，通過獲取技術(shù)和營(yíng)銷渠道建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出了一個(gè)值得借鑒的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化新模式。
 
　　機(jī)遇偏愛有準(zhǔn)備的頭腦，萬(wàn)向的成功在于在正確的時(shí)間做了正確的事，趕上了歐美產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮，用買處理貨的價(jià)格收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資源，并以自身強(qiáng)大的制造執(zhí)行能力，消化了并購(gòu)對(duì)象。歐美產(chǎn)業(yè)向低成本地區(qū)的轉(zhuǎn)移是未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)間的主流趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究萬(wàn)向案例，抓住整合國(guó)外有價(jià)值產(chǎn)業(yè)資源的天賜良機(jī)。
 
　　萬(wàn)向的成功基因
 
　　到目前為止，萬(wàn)向國(guó)際化的業(yè)績(jī)是令人羨慕的。起于草莽成于廟堂，這傳統(tǒng)式的傳奇譬喻正是其絕好的寫照。萬(wàn)向的成功基因是什么，是否具有可復(fù)制性？
 
　　安全基因：正確決策
 
　　很難想象沒有魯冠球的萬(wàn)向會(huì)是什么樣子。這個(gè)被譽(yù)為“中國(guó)企業(yè)家中的常青樹”的人，是萬(wàn)向三十多年發(fā)展歷程的靈魂人物。
 
　　魯冠球的性格特征，如謹(jǐn)慎、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、內(nèi)斂，充分體現(xiàn)在萬(wàn)向的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。他提出“不要?jiǎng)硬粍?dòng)就想跨越。不是不要跨越，要的是企業(yè)質(zhì)的跨越?！币虼?，萬(wàn)向始終追求的是在世界市場(chǎng)上打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，善于等待和捕捉時(shí)機(jī)而不沖動(dòng)、盲動(dòng)。
 
　　魯冠球的洞察力讓萬(wàn)向謹(jǐn)慎地在汽配行業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造了扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。魯冠球在創(chuàng)業(yè)初期就意識(shí)到與國(guó)外同行的差距，及時(shí)提出淘汰落后設(shè)備、落后產(chǎn)品、落后人員，走“高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”之路。
 
　　和許多試圖“一口吃成胖子”的民企掌門人不同，對(duì)于萬(wàn)向來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)目標(biāo)遠(yuǎn)甚于規(guī)模目標(biāo)。萬(wàn)向始終審慎地把長(zhǎng)期股權(quán)投資的總金額控制在不超過總資產(chǎn)20％之內(nèi)，穩(wěn)扎穩(wěn)打地推進(jìn)。每當(dāng)一個(gè)知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，萬(wàn)向的高層會(huì)在一起分析其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。所有這些精細(xì)管理使萬(wàn)向這個(gè)家族特征明顯的企業(yè)發(fā)展得比絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都要健康。
 
　　生存基因：國(guó)際化人才
 
　　萬(wàn)向的成功也得益于擁有幾個(gè)關(guān)鍵人物。魯冠球的女婿倪頻是其國(guó)際業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人，受教于美國(guó)，熟悉國(guó)際市場(chǎng)。一系列的跨國(guó)并購(gòu)和投資都由其物色、發(fā)起并組織實(shí)施。魯冠球的長(zhǎng)子魯偉鼎在美國(guó)學(xué)成后擔(dān)任萬(wàn)向集團(tuán)總裁。兩人都具有開闊的國(guó)際視野，具有極其出色的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力。得益于此，萬(wàn)向的海外分支機(jī)構(gòu)迅速?gòu)氐椎貙?shí)現(xiàn)了“本土化”。
 
　　跨國(guó)企業(yè)要成功，必須做到能在當(dāng)?shù)亍叭谫Y融智”，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。萬(wàn)向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購(gòu)公司的渠道和人員。
 
　　實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)“本土化”需要高超的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，比較困難的是起用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀管理人才，按當(dāng)?shù)氐膽T例規(guī)范經(jīng)營(yíng)，取得客戶的親近和信任，用最短的時(shí)間進(jìn)入角色。中國(guó)企業(yè)跨境經(jīng)營(yíng)最困難的是融通當(dāng)?shù)刭Y金。萬(wàn)向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，很快贏得了銀行的授信額度，萬(wàn)向從當(dāng)?shù)劂y行融資的投入，是母公司投入的2倍，解決了中國(guó)跨國(guó)企業(yè)外匯不易匯出所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)資金短缺問題。
 
　　發(fā)展基因：研發(fā)創(chuàng)新
 
　　萬(wàn)向目前的優(yōu)勢(shì)還是低成本、性能穩(wěn)定，雖然產(chǎn)品工藝較復(fù)雜但技術(shù)含量不高。隨著汽車技術(shù)的進(jìn)步，萬(wàn)向一些產(chǎn)品因技術(shù)含量低而在國(guó)外受到貶低，海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其是否能夠迅速脫離低端產(chǎn)品表示懷疑。
 
　　這一行業(yè)需要有很深的電子知識(shí)和較高的工程技術(shù)，不像搞制造廠那么簡(jiǎn)單。萬(wàn)向需要具備大批高級(jí)技術(shù)人才，為此，萬(wàn)向投巨資興建國(guó)家級(jí)技術(shù)中心和實(shí)驗(yàn)室，加大研發(fā)投入?，F(xiàn)在，萬(wàn)向的年技術(shù)創(chuàng)新費(fèi)用已經(jīng)達(dá)到銷售總額的5％。萬(wàn)向還在北美設(shè)立了技術(shù)中心，保持與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)同步開發(fā)。萬(wàn)向以“外國(guó)專利開發(fā)、專利引進(jìn)、專利收買和合作開發(fā)專利”為主要方向，在吸收模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上逐步提高自主創(chuàng)新能力。
 
　　點(diǎn)評(píng)
 
　　魯冠球?qū)r(jià)值40多萬(wàn)元的不合格萬(wàn)向節(jié)，全部當(dāng)做廢鐵處理掉，最終在行業(yè)整頓的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中勝出，引導(dǎo)企業(yè)走上了發(fā)展的正途。
 
　　魯冠球較早就認(rèn)識(shí)到，企業(yè)產(chǎn)品的最終歸屬只能是國(guó)際市場(chǎng)。得益于天時(shí)、地利、人和與企業(yè)統(tǒng)帥的個(gè)人因素發(fā)揮到極致，顯示出中國(guó)跨國(guó)企業(yè)高層管理者的決定性作用。
 
　　萬(wàn)向國(guó)際化實(shí)踐摸索出了成熟的“海外市場(chǎng)＋國(guó)內(nèi)生產(chǎn)”模式。同時(shí)也說(shuō)明，全球經(jīng)濟(jì)一體化是利他共生的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)法則不再只是“吃”與“被吃”，更多地表現(xiàn)為融合與共贏。
 
　　萬(wàn)向的國(guó)際化征途還很長(zhǎng)，能否培養(yǎng)出一大批國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和技術(shù)人才，固化已經(jīng)形成的良好企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不斷提升戰(zhàn)略策劃和執(zhí)行能力，在已取得專利技術(shù)的基礎(chǔ)上培生出自主創(chuàng)新能力，是萬(wàn)向基業(yè)長(zhǎng)青之根。