與2005年相比，玉柴集團銷售收入增加21億元，柴油機產(chǎn)量增加11萬臺，這種增長速度足以稱雄業(yè)界。

　　從大的市場環(huán)境看，中國經(jīng)濟已步入微利時代。從玉柴自身來看，由于其主導產(chǎn)品是發(fā)動機，這個產(chǎn)品的特性決定了其既要應付主機廠的降價要求，與同類企業(yè)實施價格競爭，又要面對下游配套件產(chǎn)品漲價的局面。這種在夾縫中生存的企業(yè)該如何應對？

　　近幾年來，隨著我國經(jīng)濟結構的調整和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，影響企業(yè)成本控制的不利因素在不斷增加。對任何一家企業(yè)來說，運營成本的有效控制都是令管理者頭疼的問題之一，大家都想花最少的錢辦盡可能多的事。從以往看，玉柴的管理偏于松散放任，不管是在生產(chǎn)過程和營銷方面都給人以“大手筆”的感覺，成本之弦沒有繃緊。但隨著市場微利時代的到來，特別是近期，農(nóng)產(chǎn)品價格迅猛上漲，各種生產(chǎn)資料價格如鋼材、煤炭、石油等創(chuàng)出近年新高，企業(yè)成本控制遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。對于玉柴來說，如果還是大手大腳地花錢，必定會付出利潤下滑的代價。

　　在玉柴，降成本是一項全員參與、有激勵機制的工程。2006年在不到半年的時間里申請立項已突破100多項，是往年一年的總和。在生產(chǎn)過程中，股份公司各部門通力合作實施訂單管理降成本。企劃部創(chuàng)新管理，構建訂單管理模式，有效地解決了過去市場訂單準確率低所帶來的加班加點與庫存積壓的問題；銷售系統(tǒng)積極主動抓好訂單管理，訂單預測準確率、產(chǎn)銷率逐月轉好，整機庫存和應收賬款同比下降21%和10%；生產(chǎn)系統(tǒng)認真執(zhí)行訂單制度，科學組織生產(chǎn)，在產(chǎn)出同比增長的情況下，生產(chǎn)線員工全年休息時間比2005年多26天，以每天節(jié)約20萬元能耗計算，26天的休息就可節(jié)約520萬元。

　　雖然降成本工作為2006年玉柴利潤率持平的貢獻最高，但如何使之成為長期性的戰(zhàn)役，除了決策層重視之外，更重要的是要有一個制度性的保障措施，要建立一定的數(shù)據(jù)量化和評價機制。這就需要有一套科學和完整的管理體系。為此，2006年針對企業(yè)中高層的管理培訓也成為玉柴的重頭戲。

　　企業(yè)培訓效果明顯，一個重要的成功經(jīng)驗就是企業(yè)中要有真正內行的執(zhí)行者，懂得把培訓的短期成果與長期效益相結合。在玉柴，就有一批這樣懂行的人，集團副董事長劉碧清親自操刀，人力資源部負責制定培訓方案，培訓中心負責各項方案的實施。

　　玉柴的管理培訓理念非常明確，就是通過培訓，加強對新思維的認知，提高管理技能與績效，把理論知識應用到實際工作中，不斷創(chuàng)造新的工作業(yè)績。借助有的放矢的培訓去掌握正確的工作方法，糾正錯誤或不良的認識，其直接的效果是促進工作質量和勞動生產(chǎn)率的提高。與此同時，各種損耗得到有效降低，真正把公司領導提出的“提高管理水平，降低生產(chǎn)成本”的理念扎扎實實地落到實處。

　　過人之處

　　從20年前一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展到如今行業(yè)中的佼佼者，與同類企業(yè)相比，地理環(huán)境、交通設施、經(jīng)濟發(fā)展水平等毫無優(yōu)勢，但玉柴做到了不停歇地持續(xù)發(fā)展，即使在行業(yè)整體滑坡、市場面臨窘境的情況下，依然能從容應對，這種神閑氣定從何而來？

　　優(yōu)勢之一：國內內燃機行業(yè)有一個明顯現(xiàn)象：但凡有一定規(guī)模的發(fā)動機企業(yè)都依附于一個主機廠，如上汽上柴、重汽濰柴、一汽錫柴、東風朝柴等。內燃機產(chǎn)品畢竟是配套產(chǎn)品，有了主機廠的庇護，自然是“大樹底下好乘涼”，在市場競爭日趨激烈的情況下，日子會好過許多。玉柴則是惟一的特立獨行者，正是這種特立獨行，恰恰成就了玉柴的優(yōu)勢，練就了它在市場中搏殺的能力。

　　玉柴以第三方服務為主的營銷物流網(wǎng)絡建設已現(xiàn)雛形，一共擁有40多家子（分）公司、1000多家配送中心、專賣店、終端服務網(wǎng)點和6個海外銷售處，其管理模式、服務理念、服務體系日臻成熟，憑借這種營銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢，玉柴足以領市場之先、占市場之先。

　　優(yōu)勢之二：一直執(zhí)著追求卓越的玉柴，志在領先每一步，產(chǎn)品研發(fā)領先同行。他們擁有國內一流的內燃機頂級專家，上海交大首席教授卓斌、在德國留學20年的海歸李勤博士，以及20人的博士團隊承擔著玉柴自主創(chuàng)新的重任，他們堅持產(chǎn)品集成創(chuàng)新，兩年來連續(xù)開發(fā)了城市公交車的幾個機型。在2004年的北京歐Ⅲ車的招標會上，第一次叫板康明斯、依維柯等外國發(fā)動機品牌，之后又連續(xù)在深圳、廣州市場展開爭奪戰(zhàn)。2006年2月26日，玉柴第1000臺歐Ⅲ機下線，遙遙領先國內同行，也是在今年，玉柴成功推出國內第一臺達標歐Ⅳ標準的柴油發(fā)動機，比國家強制實施歐Ⅳ標準提前了五年。此外，完全擁有自主知識產(chǎn)權的YC4W轎車柴油發(fā)動機已研制成功，玉柴由此成為國內惟一具備轎車柴油發(fā)動機生產(chǎn)和配套能力的企業(yè)。

　　優(yōu)勢之三：玉柴作為獨立的發(fā)動機公司，沒有任何依附，能在行業(yè)一路走低的嚴峻形勢下，市場份額依然取得明顯增長，主要原因就是玉柴產(chǎn)品具有品種多、系列寬、適應性強等優(yōu)勢。曾幾何時，“缺輕少重”的產(chǎn)品格局是玉柴心中的痛，面對重機的高利潤和輕機的大市場，玉柴人只能望洋興嘆。2005年以來，玉柴在卡車、客車、輕型車、工程機械等板塊都開發(fā)出配套應用機型，YC6M的開發(fā)和應用彌補了玉柴在卡車配套上的缺憾。在輕型車上，YC4F的推出使玉柴成功進入乘用車、標準輕卡的配套領域。

　　隨著產(chǎn)品領域的不斷拓寬，玉柴目前批量生產(chǎn)的發(fā)動機有11大系列110多個基本品種3000多種變型產(chǎn)品。

　　路在何方

　　2006年，對玉柴人來說有著相對不平凡的意義，在這一年中，他們不僅參與、見證了企業(yè)的發(fā)展過程，更重要的是，他們在這個過程中認識并接納了新掌門人晏平。

　　20年輝煌的發(fā)展歷程，連續(xù)六年的穩(wěn)步增長，使得玉柴在業(yè)界的領先地位無可置疑。在近年行業(yè)的低潮中，玉柴雖增長勢頭不減，但相對于上世紀90年代初期的飛躍，差距還很明顯。蟄伏幾年之后，玉柴太需要新的跨越了，打造玉柴千億航母，將企業(yè)建設成為具有知名品牌的大型跨國企業(yè)集團，是玉柴人孜孜不倦的追求。

　　玉柴要實現(xiàn)跨越，首要問題是融資。晏平上任之后，把引入漢鼎亞太作為資產(chǎn)運作的第一步，借以在發(fā)動機核心項目之外，著力打造工程機械第二核心業(yè)務。2006年漢鼎亞太投資4500萬美元，收購玉柴工程機械有限責任公司43%的股份。有了這筆錢，玉柴可以對工程機械進行技術改造和擴大生產(chǎn)，從而在合適時機上市，爭取在2007年啟動海外上市程序，募集5億~8億元發(fā)展資金。玉柴物流、玉柴高潤等成長性好的板塊，也將陸續(xù)進入融資階段。

　　要進入大型跨國集團的行列，除了資金支持，還需要政策和外部環(huán)境的支持，玉柴能否如愿？玉柴曾經(jīng)實施的“走出去”戰(zhàn)略面臨什么樣的局面？現(xiàn)在看來，玉柴高層的思路是相對放緩，認為玉林還是比較有利于企業(yè)發(fā)展的，其交通設施、地理環(huán)境都在不斷完善，2006年把營銷公司從桂林全部搬回玉林，應該是玉柴的一種謹慎收縮。今后玉柴何去何從，對于“走出去”戰(zhàn)略是沿襲，還是另辟蹊徑，目前還不能妄斷。