作為江汽集團的子公司，江淮客車不是第一個吃螃蟹的人。前有集團企業(yè)的經(jīng)驗可供借鑒，后有機械工業(yè)自動化研究所(下文簡稱自動化所)機械行業(yè)的實施經(jīng)驗做保障，因此江淮客車的信息化之旅也就格外順利。

　　如果制造型企業(yè)的信息化歷程注定要經(jīng)歷選型與實施的陣痛，那么江淮客車就是個特例。作為江汽集團的子公司，江淮客車不是第一個吃螃蟹的人。前有集團企業(yè)的經(jīng)驗可供借鑒，后有機械工業(yè)自動化研究所(下文簡稱自動化所)機械行業(yè)的實施經(jīng)驗做保障，因此江淮客車的信息化之旅也就格外順利。作為信息化的負責(zé)人，江淮客車企劃部科長任志強在接受硅谷動力獨家專訪時表示，當業(yè)務(wù)部門首先提出需求，再輔以領(lǐng)導(dǎo)的推動，企業(yè)信息化就變得容易起來。

　　擺脫選型之困

　　“在實施ERP之前，我們集團就用過自動化所(機械工業(yè)自動化研究所)的系統(tǒng)。因此對他們的產(chǎn)品以及實施顧問都比較熟悉?！边@種頻繁的接觸與熟悉讓江淮客車的信息化選型變得簡單。

　　對于企業(yè)來說，ERP選型就如作戰(zhàn)前的戰(zhàn)略選擇，實施則是戰(zhàn)術(shù)。選型錯誤無疑會將一張戰(zhàn)斗置于錯誤戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，再好的戰(zhàn)術(shù)都無法實現(xiàn)目標。但是，在選擇“戰(zhàn)略”時，企業(yè)面對市場上林林總總的ERP產(chǎn)品，往往會在軟件供應(yīng)商的游說中迷失，找不準自身的需求，這無疑會加大ERP的實施風(fēng)險。

　　作為江汽集團的子公司，當江淮客車做出實施ERP的決定時，集團下屬的部分企業(yè)已經(jīng)成功用上了ERP。他們的經(jīng)驗成為江淮客車選型的重要參考。

　　其實，在決定采用自動化所的RS10之前，江淮客車也曾經(jīng)考查了國內(nèi)的ERP產(chǎn)品?！皩Ρ葒鴥?nèi)的ERP產(chǎn)品，一類是以財務(wù)為核心擴展到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，另一類則以制造業(yè)生產(chǎn)的MRP為核心向財務(wù)延伸。而從針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的MRP擴展出的產(chǎn)品更適合我們的需求?！苯纯蛙嚻蠊懿靠崎L任志強在比較國內(nèi)的ERP產(chǎn)品后做出了這樣的結(jié)論?！白詣踊闹饕蛻羧憾际菣C械行業(yè)的，他們熟悉這個行業(yè)，了解行業(yè)生產(chǎn)流程，他們的經(jīng)驗有助于提高我們信息化的成功率?！?/P>

　　由物管擴展出來的ERP

　　江淮客車的信息化有些特殊，除了相對簡單的選型過程，這種特殊之處還在于“不很規(guī)范的實施流程”。

　　目前，業(yè)內(nèi)的普遍觀點是把信息化作為一把手工程。自上而下的推動，再輔以行政手段往往會排除很多思想和流程優(yōu)化上的障礙。但對于江淮客車來說，推動的力量卻是自下而上的。首先，信息化需求產(chǎn)生于業(yè)務(wù)部門?！拔覀兊奈锕芎筒少彶块T是最先提出信息化需求的”，而ERP給集團其他企業(yè)所帶來的效益則起到了推波助瀾的作用。正是物管部門對信息化的強烈需求，也讓任志強最終決定，信息化首先從那里開始。

　　按照制造型企業(yè)的規(guī)范流程，物料編碼是從設(shè)計流程中產(chǎn)生，但任志強的決定則改變了這一流程。“物管部門的需求最迫切，我們就讓他們先用起來。先由物管部門整理物料，再到技術(shù)部門確認，這與傳統(tǒng)流程恰恰相反?！碑斎?，這種流程的改變會增加了物管部門的工作量，但讓需求最迫切的部門先用起來，而后向銷售、采購、生產(chǎn)等部門逐步延伸的模式，得到了業(yè)務(wù)部門的支持。

　　“為解決物料編碼問題，我們內(nèi)部進行了多次溝通，用了近一個月的業(yè)余時間，完成了信息采集?！碑斎沃緩娀貞浧疬@段信息化的經(jīng)歷，他內(nèi)斂的個性中清晰透出睿智?！拔锪暇幋a中有很多屬性，為解決內(nèi)外編碼不同，我們給編碼設(shè)定不同的字段，不同字段采用不同的符號。例如把第一個字段作為所有物料的唯一編碼，把第二個字段作為技術(shù)引用編碼。同時，針對采購部門，我們把針對供應(yīng)商的代碼也單獨分配一個字段。不同的字段再分配給相應(yīng)的部門來管理維護，這樣代碼就成了互相交流的媒介。”現(xiàn)在，這種編碼已經(jīng)成為江淮客車內(nèi)部交流的標準碼。

　　當然，制造業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變總會帶來一定的風(fēng)險，但這種對物料編碼流程的調(diào)整卻被輕松化解了，對模塊化設(shè)計的RS10也未帶來任何影響。當所有模塊全部上線后，江淮客車的制造流程重新恢復(fù)到傳統(tǒng)模式。

　　逐步擰緊的標準化螺母

　　當國外ERP過于剛性的標準化流程遇到國內(nèi)制造業(yè)不夠標準的操作，就顯得無能為力。相比之下，國內(nèi)的ERP產(chǎn)品柔性更強，其對國內(nèi)制造型企業(yè)的適應(yīng)度也相對較高。

　　其實，無論是讓軟件適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，還是企業(yè)流程適應(yīng)標準化的軟件，最重要的還是對“度”的把握。所以在企業(yè)個性需求與軟件的標準流程之間，逐步提高控制的精度，一點點擰緊螺母，往往可以減少標準化流程與非標準化操作間的碰撞。而要開始就細分角色，往往會造成業(yè)務(wù)人員巨大的不適?！按蠹也粫婚_始就意識到我們的工作有什么不同。實際情況往往是，你的密碼我也知道，有問題時我也能用。”這樣，在逐步適應(yīng)之后，再進行標準化的規(guī)范就要容易得多。

　　在采訪過程中，任志強一再強調(diào)，多數(shù)情況下企業(yè)會對軟件供應(yīng)商提出一些個性化需求，“供應(yīng)商應(yīng)該分清是行業(yè)行為還是企業(yè)行為。如果是行業(yè)的特殊性要求，軟件廠商就應(yīng)該滿足，而如果是一個企業(yè)的個性化需求，就可以拒絕”。當然，企業(yè)首先該遵循游戲規(guī)則，盡量貼近軟件的標準化流程。作為軟件供應(yīng)商，也應(yīng)該意識到國內(nèi)制造型企業(yè)的現(xiàn)狀，保證軟件的彈性，給企業(yè)不斷改進的機會。而指望企業(yè)一天就切換到標準狀態(tài)，往往會導(dǎo)致信息化的失敗。

　　“我們認為二次開發(fā)越少越好”，盡管任志強并不贊成軟件的二次開發(fā)，但在江淮客車的ERP案例中，還是遇到了這樣的問題。

　　在客車制造行業(yè)，訂單系統(tǒng)是最關(guān)鍵也是相對復(fù)雜的一環(huán)。不同用戶對客車的需求變化多樣，從客車的外觀色彩到內(nèi)部座椅數(shù)量，拉手位置、數(shù)目以及空調(diào)大小、冷暖風(fēng)等都會有不同要求，而所有這些都要在下訂單的時候確認下來。如此特殊的訂單系統(tǒng)，對RS10來說也是第一次遇到。經(jīng)過分析，最終江淮客車還是選擇了二次開發(fā)。

　　“一旦選擇了做二次開發(fā)，就是個性化的需求，除了費用的問題，系統(tǒng)的穩(wěn)定性也很難保障?！比沃緩姴毁澇啥伍_發(fā)，原因很簡單?！拔覀兯玫拿總€系統(tǒng)模塊，都在實踐中經(jīng)過長時間測試的，測試的風(fēng)險已經(jīng)被分擔(dān)掉。而我們提出的調(diào)整，就要自己來承擔(dān)測試風(fēng)險了?！?/P>

　　圈定實施人員的特殊協(xié)議

　　盡管江淮客車的ERP系統(tǒng)是在借鑒了集團其他企業(yè)的經(jīng)驗后，才最終選定了RS10，但是促成他們合作的，還有一份特殊的協(xié)議。

　　為了促成合作，很多ERP廠商會在項目實施前派出最好的咨詢專家，到了中、后期，往往會撤走這些專家。而這也是江淮客車最擔(dān)心的?！拔覀兒妥詣踊膹埞ず苁欤麄兊膶嵤┤藛T也很了解機械行業(yè)的業(yè)務(wù)流程”，所以，在與機械工業(yè)自動化研究所的協(xié)議中，“我們不僅寫明咨詢專家要保證三分之一的時間在現(xiàn)場，還在協(xié)議中注明了張工的名字?！庇辛诉@樣的協(xié)議，無論是研究所還是張工本人都給予江淮客車ERP項目充分的時間保證，項目推進比較快?！?/P>

　　不僅如此，江淮客車的信息化項目，并沒有進行前期的管理咨詢，而是在實施過程中，邊做項目診斷，邊做管理咨詢。這份特殊的協(xié)議，就成為項目順利實施的保障。

　　自2005年10月RS10啟動到今年2月通過驗收的14個月里，江淮客車的ERP從物管開始已經(jīng)延伸到銷售、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。每個系統(tǒng)上線周期平均為3個月。這種上線、鞏固再實施的方式，還輕松繞開了江淮客車資源有限的壁壘。

　　“去年，庫存降低所產(chǎn)生的效益大約是40萬。”談到ERP帶來的效益，任志強給我們列出這個數(shù)字?！耙郧?，倉庫保管員月末結(jié)帳要用3-4天，這期間的出入庫只能打白條，結(jié)帳后再補回來。系統(tǒng)上線后，月末結(jié)帳只需要10分鐘?！?/P>