江汽的并購(gòu)重組是系統(tǒng)整合，以“軟”整合入手，以文化整合為靈魂，引領(lǐng)管理整合，并以文化為載體，滲透先進(jìn)的管理理念，以管理整合為核心，貫穿整合全過(guò)程，最后導(dǎo)入資本收購(gòu)的“硬”整合，對(duì)接無(wú)形資本整合和有形資本整合

    在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，許多企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值，據(jù)美國(guó)的一份權(quán)威資料表明，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，并購(gòu)之后真正實(shí)現(xiàn)了良性發(fā)展的僅占全部并購(gòu)案例的30%-40%，有相當(dāng)一部分并購(gòu)失敗是由于缺乏有效的后期整合，從而導(dǎo)致雙方最終分手，不成妻、反成仇。

    安徽江淮汽車(chē)集團(tuán)公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)江汽）在不到10年的時(shí)間內(nèi)，有近10例并購(gòu)重組獲得了成功。從1996年12月接手合肥客車(chē)廠，進(jìn)軍客車(chē)市場(chǎng)開(kāi)始，連續(xù)十多年年產(chǎn)銷(xiāo)增幅保持在50%以上，2001年超過(guò)5萬(wàn)輛，2004年超過(guò)10萬(wàn)輛，到2007年發(fā)展壯大為年銷(xiāo)售近18萬(wàn)輛、年銷(xiāo)售收入過(guò)100億的綜合型汽車(chē)制造企業(yè)，形成了以江淮汽車(chē)為主體，客車(chē)、重工機(jī)械、零部件以及物流業(yè)比翼齊飛的4大板塊、兩項(xiàng)事業(yè)。這在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際企業(yè)中都十分罕見(jiàn)。

    整合安凱始于文化

    江汽是一家地方國(guó)有汽車(chē)企業(yè)，國(guó)有資本投入很小。在資本密集、人才密集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車(chē)業(yè)要做大做強(qiáng)，一是要有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)制造能力，另一方面就是要有資本運(yùn)作創(chuàng)新能力。自1996年以來(lái)，江汽先后托管、兼并、收購(gòu)，整體接收了多家破產(chǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)安徽省內(nèi)7家企業(yè)的改造。

    2001年，安徽省政府決定對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，由此拉開(kāi)了江汽集團(tuán)與安凱集團(tuán)公司兼并重組的序幕。2003年12月31日，江汽以1.74億元收購(gòu)安凱汽車(chē)股份公司的28.12%控股權(quán)。此役使江汽在日后獲得了裂變式的發(fā)展。收購(gòu)?fù)瓿珊?，江汽?duì)安凱的重組既沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)行“換血”，也沒(méi)有匆忙地進(jìn)行資本和產(chǎn)權(quán)的對(duì)接，而是創(chuàng)造性地進(jìn)行了系統(tǒng)整合。凱因主要子公司經(jīng)營(yíng)不理想，出現(xiàn)資金斷流，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損、瀕臨破產(chǎn)、負(fù)債高達(dá)8億元。如果直接從資本入手全面兼并，看似容易，但無(wú)法化解安凱多年形成的各種矛盾，甚至給江汽發(fā)展帶來(lái)極大的負(fù)面效應(yīng)。為此，江汽管理高層一致認(rèn)為只有從文化整合入手才是上策。

    首要問(wèn)題是轉(zhuǎn)變觀念。培養(yǎng)員工“企業(yè)興衰，我有責(zé)任”的意識(shí)，樹(shù)立員工“與企業(yè)共同成長(zhǎng)”理念，凝心聚力推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這就必須樹(shù)立先進(jìn)的企業(yè)文化。而文化整合只能采用潛移默化的方法和步驟，江汽在文化傳導(dǎo)上采用先理念傳入，再推行企業(yè)制度文化，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的對(duì)接，也就是同化、規(guī)范、融合三大步。

    部分安凱的員工過(guò)去吃慣了“大鍋飯”，對(duì)外來(lái)的先進(jìn)文化有一種排他心理，因此江汽非常注意文化導(dǎo)入的層次性。在企業(yè)文化的整合過(guò)程中，先傳入先進(jìn)文化的理念，讓員工耳熟能詳，建立對(duì)企業(yè)文化共同的認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)在文化理念上的對(duì)接。通過(guò)建立溝通機(jī)制，使員工認(rèn)同公司的愿景，增進(jìn)員工對(duì)江汽發(fā)展的架構(gòu)和發(fā)展的前景有更深地了解，激發(fā)員工的發(fā)展信心，從而建立共同的信念，實(shí)現(xiàn)文化同化。

    在理念和管理文化上對(duì)接以后，逐步推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建和企業(yè)教育培訓(xùn)體系的建設(shè)，設(shè)立“40＋4”的工作學(xué)習(xí)制度，即在周一至周五工作40個(gè)小時(shí)，周六上午組織員工學(xué)習(xí)4小時(shí)，其中包括各種管理、合作的內(nèi)容。同時(shí)讓安凱的管理層進(jìn)江汽學(xué)習(xí)，然后帶著先進(jìn)的管理理念回到安凱，執(zhí)行有效的管理，通過(guò)這種學(xué)習(xí)型組織從理念上整合安凱，使安凱在企業(yè)文化和員工的精神面貌上發(fā)生深刻的變化。

    通過(guò)融合形成江汽與安凱共同的價(jià)值觀，促進(jìn)了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，減少了重組中的故障成本，創(chuàng)造性地對(duì)接企業(yè)的無(wú)形資本整合和有形資本整合。

    “1+1＞2”

    早在1997年，江汽集團(tuán)就拋出繡球贏得“合客”心;時(shí)隔數(shù)年，江淮又借道合肥客車(chē)公司攬廣東臺(tái)山客車(chē)廠入懷;步步緊扣，2003年9月集團(tuán)出資區(qū)區(qū)1.7億，在消化了安徽客車(chē)3億余元的債務(wù)后控股該公司，為江汽沖擊汽車(chē)界一流梯隊(duì)地位博了個(gè)頭彩。在控股安客之前，作為江汽利潤(rùn)來(lái)源的底盤(pán)業(yè)務(wù)受到了市場(chǎng)的沖擊。底盤(pán)屬于中間產(chǎn)品，銷(xiāo)量關(guān)鍵看下家，一旦下家的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，他們就會(huì)研發(fā)自己的底盤(pán)技術(shù)，所以只有將底盤(pán)與整車(chē)聯(lián)合起來(lái)考慮才會(huì)有出路。與安客的聯(lián)合對(duì)江淮來(lái)說(shuō)是雪中送炭。

    安客“炭”送過(guò)來(lái)了，江汽的“火”也點(diǎn)起來(lái)了。首先，江汽對(duì)安客的殼進(jìn)行了清理。用了整整兩年多時(shí)間，對(duì)安客公司作了文化整合，管理整合，讓無(wú)形資本的整合引導(dǎo)有形資本的有效整合。對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也作了規(guī)劃——將單一的豪華型客車(chē)調(diào)整為以豪華客車(chē)為主打，推進(jìn)中高檔公交車(chē)、旅游車(chē)系列的開(kāi)發(fā)。第二步，江汽又通過(guò)與安凱集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)置換,對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行了處置，公司經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的質(zhì)量有了相當(dāng)?shù)母纳啤?/P>

    江汽有國(guó)內(nèi)先進(jìn)的底盤(pán)技術(shù)，1997年以后經(jīng)營(yíng)合肥客車(chē)廠又積累了豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，而這些為2003年成功整合重組安凱集團(tuán)打下基礎(chǔ)。目前江汽集團(tuán)擁有江淮汽車(chē)、安凱客車(chē)兩家上市公司，這在全國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)中屬少有的。它不僅形成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售等諸多方面的優(yōu)勢(shì)，而且在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上形成轎車(chē)、MPV、SRV、卡車(chē)、客車(chē)、底盤(pán)和發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等零部件為主導(dǎo)產(chǎn)品的門(mén)類(lèi)齊全的綜合型汽車(chē)集團(tuán)公司。其中，客車(chē)底盤(pán)可保持國(guó)內(nèi)絕對(duì)第一的位置，客車(chē)形成韓國(guó)現(xiàn)代技術(shù)和奔馳賽特拉技術(shù)兩翼齊飛的格局。這樣，在商用車(chē)產(chǎn)能得到大幅度提升的同時(shí)，又促進(jìn)了安徽成為中國(guó)一流的商用車(chē)的生產(chǎn)基地，使江汽在商用車(chē)領(lǐng)域的龍頭地位更加鞏固。

    并購(gòu)重組要發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，不能為大而兼并，為大而大，兼并重組后要能取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。江汽正是以產(chǎn)業(yè)鏈為整合主干并發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化效應(yīng)的，同時(shí)在技術(shù)的應(yīng)用和引進(jìn)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、品牌延伸等方面有機(jī)整合。這種整合思路使得江汽在一連串的并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)了“1+1＞2”的效果。

    董事長(zhǎng)左延安在江汽集團(tuán)成立之時(shí)提出的“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的企業(yè)理念，在江汽集團(tuán)的整合發(fā)展中得到了有效的運(yùn)用和驗(yàn)證。江汽兼并重組成功之奧妙，關(guān)鍵在于江汽的并購(gòu)重組是系統(tǒng)整合，以“軟”整合入手，以文化整合為靈魂，引領(lǐng)管理整合，并以文化為載體，滲透先進(jìn)的管理理念，以管理整合為核心，貫穿整合全過(guò)程，最后導(dǎo)入資本收購(gòu)的“硬”整合，對(duì)接無(wú)形資本整合和有形資本整合。以產(chǎn)業(yè)鏈整合為主干，發(fā)揮系統(tǒng)資源的整合優(yōu)勢(shì)，形成一條無(wú)縫對(duì)接的系統(tǒng)整合路線，使優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮出單個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)法替代的整體整合裂變能量。薩德沙納姆在《兼并與收購(gòu)》的開(kāi)篇中明確指出:“收購(gòu)和兼并通常使兩個(gè)相互獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體系的組織包容在一起。所以, 成功的收購(gòu)兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的整合?！?/P>