10年間，濰柴銷售收入從7億元增加到去年的428億元，特別是近五年來實現(xiàn)了連年翻番增長。在令業(yè)界望塵莫及的“濰柴速度”背后，是濰柴多年打造的文化軟實力起著堅實的支撐作用。

    濰柴控股集團董事長譚旭光說，濰柴文化是執(zhí)行力、創(chuàng)新力和卓越精神的有機結(jié)合，是別人學(xué)不會、偷不走、買不來的核心競爭力。

    以“約法三章”為標志的執(zhí)行力文化

    在濰柴采訪，聽到一件令國外設(shè)備專家都連呼“不可思議”的事情：今年4月，市場訂單猛增，濰柴WD系列柴油機月產(chǎn)量首次達到4萬臺，導(dǎo)致缸蓋供應(yīng)緊張，裝備廠接到生產(chǎn)部分缸蓋的任務(wù)。缸蓋是柴油機的主要部件之一，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，精度高，加工工序繁多，而裝備廠只有10多臺老鉆床和幾臺加工機，在濰柴工作的幾個“老外”認為，用這樣的通用設(shè)備生產(chǎn)缸蓋“幾乎不可能”。面對任務(wù)，裝備廠沒有推諉，他們自己設(shè)計制作專用工裝，借用調(diào)集銑床，沒有吊具就用手搬，沒有量具就自己做，僅用七天時間，這條臨時生產(chǎn)線就產(chǎn)出了合格缸蓋，并穩(wěn)定達到60臺的日產(chǎn)量，把“幾乎不可能”的任務(wù)變?yōu)榭赡堋?

    像這種不講條件，不計得失，以完成任務(wù)為最終目標的執(zhí)行力，在濰柴已經(jīng)成為一種普遍行為，也是濰柴最寶貴的一筆文化財富。

    強大的執(zhí)行力首先來自領(lǐng)導(dǎo)的以身作則。1998年上任伊始，譚旭光就向全體職工宣布了自我約束的“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；鋪下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。話雖然樸實，但帶來的表率作用卻是驚人的。在隨后的企業(yè)機構(gòu)改革中，譚旭光一班人頂住巨大壓力，堅持到底，全廠副科級以上干部由原來的730人精減到217人，壓縮73%，精減管理人員1114名，壓縮52%。

    企業(yè)十年快速發(fā)展，執(zhí)行力起到了關(guān)鍵作用。譚旭光代表全體管理團隊，總結(jié)提升了濰柴“執(zhí)行文化”理念：第一，忠誠企業(yè)，恪盡職守，把事業(yè)成功作為歷史使命；第二，雷厲風(fēng)行，令行禁止，把各項指令落到實處；第三，重視過程，關(guān)注結(jié)果，把各項工作做得盡善盡美；第四，服從全局，團結(jié)協(xié)作，把團隊精神貫穿工作始終。

    以“開放、合作、責(zé)任”為核心的創(chuàng)新文化

    執(zhí)行和創(chuàng)新有時是一對矛盾，但濰柴人卻做到了有機統(tǒng)一，在嚴格執(zhí)行的同時不斷創(chuàng)新。從“藍擎”到“HtoA”，創(chuàng)新已經(jīng)成為濰柴的代名詞。在快速發(fā)展的過程中，濰柴逐漸形成了以“開放、合作、責(zé)任”為核心的創(chuàng)新文化。

     在如何進行自主創(chuàng)新的問題上，濰柴提出“自主創(chuàng)新”不是“自己創(chuàng)新”，不能搞“關(guān)門主義”，而應(yīng)該建立開放的創(chuàng)新體系，充分利用一切可以利用的人才，整合全社會資源為我所用。在奧地利、芝加哥建立研發(fā)中心，不但培養(yǎng)了濰柴自己的科技人員，也吸引了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀科技人才加入到了濰柴的研發(fā)隊伍。

    譚旭光認為，企業(yè)和一個人一樣，時間長了總會生病，而出了問題自己可能還發(fā)現(xiàn)不了，必須以開放的心態(tài)，請專業(yè)公司為企業(yè)“會診”。近五年來，濰柴每年花1000多萬元，先后聘請了包括羅蘭貝格、科爾尼等在內(nèi)的11家著名咨詢公司，從發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、研發(fā)方向等多角度為企業(yè)做全面“體檢”，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展中存在的問題，不斷優(yōu)化和調(diào)高企業(yè)的標桿目標。

    在濰柴，沒有慣例，沒有一成不變，開放的思維創(chuàng)造了全新的市場。斯太爾發(fā)動機在誕生時就是專為重卡量身定制的，但濰柴人卻把它改造成了占據(jù)中國大型工程機械市場80%的首選配套動力。研發(fā)部門和營銷部門本是各自獨立的，但濰柴的營銷公司卻擁有一個以技術(shù)匹配研發(fā)為主要職能的“應(yīng)用工程部”。企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的這種開放、合作與融合，形成了濰柴獨特的無障礙溝通文化，濰柴人稱之為“內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)”。

    在濰柴，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的基因，成為每一名職工的責(zé)任意識。

    以“追趕標桿、永不滿足”

    為動力的卓越管理文化

    評價一個企業(yè)的發(fā)展是否健康科學(xué)，人均勞動生產(chǎn)率和利潤是一個重要指標。翻看濰柴10年來的經(jīng)濟指標：銷售收入提高了60.1倍，人均勞動生產(chǎn)率提高了53.8倍，實現(xiàn)利稅提高了134.6倍。超常的“濰柴速度”背后，是企業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新。

    每天清晨，在濰柴工業(yè)園一號工廠，都會響起“同心同德、爭創(chuàng)第一”、“好，很好，誓必做到最好”的喊聲。員工們給自己的這個發(fā)明起了個名字，叫“班呼”，清晨起來響亮亮地喊上一嗓子，既提神又聚氣，工作起來格外帶勁。

    勇爭第一，不斷向新的高度邁進，這是濰柴企業(yè)管理的目標和內(nèi)在動力。濰柴從一個工廠，發(fā)展為一家上市公司，再到現(xiàn)在的控股集團，銷售收入從幾億元、幾十億元到400億元，發(fā)展的目標不斷調(diào)高，管理手段和模式也在不斷變革。從2005年開始，濰柴實施卓越績效管理，每個部門、每個崗位都參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，設(shè)置自己的追趕標桿，并不斷超越，最終實現(xiàn)造就卓越崗位、卓越部門、卓越企業(yè)的目標。

    為整頓與改善現(xiàn)場管理水平，濰柴在生產(chǎn)一線全面推行“5S”管理法——整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，這是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭、邁向精益企業(yè)的基礎(chǔ)支撐。在濰柴的鑄造車間，記者看到的早已不是傳統(tǒng)印象中的工廠，而更像是整潔的軍營和漂亮的藝術(shù)品展覽館，所有的原材料和產(chǎn)成品甚至廢棄料都擺放得整齊有序。據(jù)車間負責(zé)人介紹，推行“5S”管理法，使生產(chǎn)流程更為規(guī)范，產(chǎn)品廢品率降到行業(yè)水平的一半。

    同時，構(gòu)建了以成本控制為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效考評為保證，以專項管理為輔佐的四位一體獨具特色的全面預(yù)算管理體系，確保企業(yè)每筆花出去的錢事前都有預(yù)算，并有效降低了成本。2006年企業(yè)降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，今年預(yù)計降低成本3.3億。

    如果說全面預(yù)算管理降低了成本，那么引進精益6西格瑪管理則提高了勞動生產(chǎn)效率，增加了企業(yè)收益。從前習(xí)慣于粗放、隨意的車間工人，現(xiàn)在已變得和繡花姑娘一樣，從每一個動作、每一個工藝流程的再造入手，節(jié)省時間，提高效率。熱處理車間的一位負責(zé)人告訴記者，他們的一個投料動作，幾經(jīng)改進，時間從原先的30多秒，優(yōu)化縮短為現(xiàn)在的3.6秒。到目前為止，6西格瑪管理在濰柴已成功開展三期，累計實施159個項目，培訓(xùn)黑帶員工23人，綠帶227人，實現(xiàn)預(yù)期收益1.2億元。