今年上半年，濰柴控股集團有限公司（以下簡稱濰柴集團）在工業(yè)制造領(lǐng)域遭遇多重壓力的情況下，仍創(chuàng)出了同比增長58%的高增長率，顯示了這家具有六十多年歷史的老國企在取得連續(xù)數(shù)年的高速增長之后不僅未顯疲態(tài)，而且具有著超強的市場抗跌性。這種抗跌性還在今年十分不景氣的股市上表現(xiàn)得格外搶眼，相比那些紛紛跳水的上市公司，濰柴動力的股價令股民大為滿意。
如果說，濰柴動力前幾年的發(fā)展，得益于良好的宏觀環(huán)境和對市場需求及時的跟進；那么今年在宏觀經(jīng)濟環(huán)境從緊、產(chǎn)能供應過剩、原材料上漲的嚴峻形勢下，濰柴動力經(jīng)過十年改革打造的內(nèi)在競爭力凸顯，順利化解市場風險，企業(yè)在繼續(xù)保持高增長勢頭的同時已進入良性發(fā)展軌道。
歷史總是驚人的相似。十年前，濰柴曾遇到類似今年的困境，企業(yè)瀕于破產(chǎn)，萬人大廠半年發(fā)不出工資。1998年，當以譚旭光為首的新一代領(lǐng)導團隊接手企業(yè)時，濰柴當年的銷售額5.7億元，凈資產(chǎn)2000萬元，虧損3億元。十年后的2008年，企業(yè)凈資產(chǎn)達到36億元；2001~2007年，濰柴集團各項經(jīng)濟指標連續(xù)六年實現(xiàn)翻番增長，旗下?lián)碛芯硟?nèi)外兩家上市公司、三只股票：濰柴動力H股、濰柴動力A股、山東巨力A股。通過并購重組，濰柴集團構(gòu)筑起了集重型汽車、動力總成和零部件為一體的國內(nèi)最具競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。
十年后，濰柴不僅能順利化解市場風險，而且提出了將濰柴打造成為“全球先進的以動力系統(tǒng)為核心的運輸與工程設備供應商”的中期目標，并正在逐步實施當中。
濰柴集團在國企改革方面突出的成就受到了幾任中央領(lǐng)導以及社會各界的關(guān)注和贊譽。近日，濰柴集團董事長譚旭光在接受媒體采訪時，談到濰柴改革十年成功的關(guān)鍵三點是制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、資本創(chuàng)新。應該說，這三點是國企改革成功的普適法則，但濰柴按照自身的實際情況作了更多的創(chuàng)新性發(fā)揮。
“制度革命”：做真正的經(jīng)營化公司
濰柴集團曾是一個有著六十多年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)體制下的工廠制國有企業(yè)。在多年計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的開發(fā)、制造、銷售、規(guī)劃等工作都在上級主管部門的計劃指導下進行，且一直以來，濰柴都得到相關(guān)管理部門的重視和關(guān)照。在這樣一個慣性作用下，當產(chǎn)品遇到市場困境時，企業(yè)因沒有建立迅速而有效的市場反應機制，只能坐以待斃。
1998年譚旭光上任后，引入市場經(jīng)濟的理念和機制進行企業(yè)改革，目標很明確：就是把濰柴由一個單純的生產(chǎn)工廠，變?yōu)榘凑帐袌龌\作的經(jīng)營公司，不僅要在沒有任何依靠的情況下生存下去，而且還要自主發(fā)展。
譚旭光把“制度改革”稱為是一場“制度革命”，因為這不僅關(guān)系到理念的更新，更涉及到企業(yè)和每個員工的切身利益。在濰柴，十年前的這場“制度革命”首先從企業(yè)公司化改革開始，即濰柴著名的“三三制”改革：將擁有企業(yè)三分之一資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動機業(yè)務置放進股份公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)，與國際運營接軌，將其打造成為中國最大的具有國際水平的通用動力制造商；三分之一的原濰柴廠中速機業(yè)務留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機、發(fā)電設備市場為主，成為國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設備的生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，按照集約生產(chǎn)、規(guī)?；l(fā)展的要求，全部實施整體分離改制推向市場，以產(chǎn)品為紐帶和濰柴實施市場化合作，同時將原來企業(yè)管理的學校、醫(yī)院剝離出去，移交給社會。
濰柴“制度革命”的另一大動作是，將市場競爭機制引入人事制度改革，“能者上，平者調(diào)，庸者下”，各單位按照任務量定員定崗，個人報酬與單位效益掛鉤。2000年，濰柴與其他國企一樣實行了下崗分流、減員增效，全廠從1.4萬人減到7000人，但沒有一名職工失業(yè)，全部跟隨崗位或業(yè)務實現(xiàn)了從國企職工到多元化投資主體企業(yè)職工的身份轉(zhuǎn)換。
“制度革命”為濰柴在新世紀的起飛奠定了基礎。其中，通過“三三制”改革和主輔分離，突出了濰柴在柴油發(fā)動機上的主營業(yè)務；而三類業(yè)務板塊的區(qū)分，使濰柴可以更有效地為客戶開發(fā)不同需求的產(chǎn)品，多元化的業(yè)務組合讓濰柴占領(lǐng)更多的細分市場。在原來一個大廠的盤子里，企業(yè)什么產(chǎn)品都做，但什么也做不精；公司制改革后，各塊業(yè)務領(lǐng)域為了生存都要搶占市場制高點，對市場需求的反應速度和跟進速度更快，使濰柴在新世紀國內(nèi)重大裝備市場復蘇后迅猛發(fā)力，在重型卡車、客車、工程機械、發(fā)電設備、船舶、農(nóng)機等市場占有率不斷提高。在今年制造業(yè)普遍遇到產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品利潤率下降等壓力的情況下，濰柴上半年還實現(xiàn)了超過50%的增長，其中的重要原因是“三三制”改革將濰柴產(chǎn)品的覆蓋領(lǐng)域不斷擴大，使企業(yè)不會因產(chǎn)品單一而承擔市場風險。
此外，濰柴在人事管理方面引入市場化機制后，既調(diào)動了一線工人的積極性，更建立了為企業(yè)自主創(chuàng)新服務的人才機制。眾所周知，近幾年濰柴之所以實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番增長，主要得益于適應市場需求的新技術(shù)產(chǎn)品層出不窮，而源頭就是濰柴在同行內(nèi)給予科技人員以最高的待遇和最完善的成長路徑。公司實行技術(shù)職稱評聘分開和項目負責制，對科技人員專門設立了崗位創(chuàng)新工資單元，“十五”期間累計撥款近2000萬元，用于重獎科技創(chuàng)新成果；每年撥款150萬元，設立人才培訓專項基金，并給予企業(yè)人才特殊崗位補貼和職務補貼。
記者點評：國企改革的重點是按市場化要求實行公司化運作和管理，但很多國企就倒閉在公司化的轉(zhuǎn)折中。其中的原因，除了一些人化公有為私有搞垮企業(yè)外，還有就是一些企業(yè)只是把工廠的叫法換為公司，至于市場需求什么樣的產(chǎn)品、哪些領(lǐng)域有發(fā)展前景一概不知，失敗在所難免。
產(chǎn)品創(chuàng)新：建立可提供持續(xù)創(chuàng)新能力的體系制度
產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。近年來，對于濰柴的超速發(fā)展，業(yè)內(nèi)外公認濰柴的產(chǎn)品起到了決定性的作用。首先，濰柴產(chǎn)品供應品種齊全，舉凡重型卡車、客車、工程機械、發(fā)電設備、船舶、農(nóng)機等無所不供；二是技術(shù)先進，總是領(lǐng)先市場需求。以重卡發(fā)動機為例，在2002~2003年中國重卡市場興起時，濰柴以惟一全套引進歐洲重卡發(fā)動機技術(shù)的動力供應商獨占重卡鰲頭；當眾多企業(yè)紛紛進口國外或自己組裝開發(fā)大馬力發(fā)動機時，濰柴不但以技術(shù)成熟、性價比全優(yōu)的優(yōu)勢引領(lǐng)市場，而且在當時國內(nèi)推廣國一、國二排放標準時，濰柴就率先開發(fā)出達到國三、國四標準的“藍擎”系列產(chǎn)品，搶得市場先機。
譚旭光對產(chǎn)品創(chuàng)新有自己獨特的看法。他認為創(chuàng)新不是“點對點”，即不是單純地市場需求什么就開發(fā)什么，“點對點”沒有可持續(xù)性；而是企業(yè)要建立一套創(chuàng)新的體系制度，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性的產(chǎn)品創(chuàng)新，使企業(yè)具有核心競爭力。
濰柴六十年的歷史，實質(zhì)是一部中國內(nèi)燃機工業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新史。長期的科研開發(fā)，鑄就了濰柴產(chǎn)品雄厚的技術(shù)基礎。但在十年前，很多產(chǎn)品并沒有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷嚴重脫離。濰柴新班子上任后，打破傳統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)模式，引入市場機制，在企業(yè)內(nèi)部建立起適應市場要求的激勵機制，激發(fā)了技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的活力。同時，為強化“市場和技術(shù)”有機的結(jié)合，濰柴一是在營銷系統(tǒng)設立應用工程部，以技術(shù)匹配研究和開發(fā)為主要職能；二是培養(yǎng)營銷人員成為技術(shù)型人才，讓用戶的需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品，是國企改革的主要環(huán)節(jié)。但長期以來，國有企業(yè)較多重視硬件更新、忽視打造內(nèi)在創(chuàng)新力，導致了引進、落后、再引進的弊病，在國內(nèi)外技術(shù)競爭中，始終處于追趕者的地位。對濰柴來說，把簡單的產(chǎn)品創(chuàng)新上升到方法、體系，實質(zhì)上就是探索一條中國裝備制造業(yè)“以我為主、鏈和創(chuàng)新”的自主創(chuàng)新道路。
濰柴的創(chuàng)新模式首先強調(diào)“以我為主”：即按照自身的市場定位、技術(shù)需求，確定科技研發(fā)的方向和進度，并堅決保證擁有自主知識產(chǎn)權(quán)；其次強調(diào)“鏈和創(chuàng)新”，在集成知識的基礎上，在產(chǎn)業(yè)供應、經(jīng)營管理、品牌運營等價值鏈環(huán)節(jié)以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯(lián)合、整合等形式，形成各價值鏈環(huán)節(jié)優(yōu)勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達成共贏和利益最大化的創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營模式。
濰柴集團在實施這一創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營模式時，最大限度地保證企業(yè)有充足的研發(fā)投入。近年來，濰柴年銷售額的5%用于產(chǎn)品開發(fā)，自1999年以來已累計投入20億元左右。在研發(fā)思路上，濰柴堅持自主創(chuàng)新與集成創(chuàng)新結(jié)合，在奧地利等國建立了海外研發(fā)中心，迅速掌握世界內(nèi)燃機前沿技術(shù)，搶占市場技術(shù)制高點。此外，濰柴堅持全面開放式的研發(fā)策略，先后與天津大學、同濟大學、山東大學、浙江大學等著名院校建立產(chǎn)學研技術(shù)研發(fā)平臺；并與上下游30多個企業(yè)建立了“濰柴產(chǎn)品研發(fā)共同體”，既獲得產(chǎn)業(yè)鏈的資源為我所用，又讓各合作方實現(xiàn)技術(shù)共享、市場共贏。
濰柴的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)獲得巨大成功。2005年，濰柴動力在國內(nèi)率先推出具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的滿足國三排放標準的“藍擎”動力，2006年成功推出國內(nèi)惟一的12升大功率商用發(fā)動機，2007年推出了國四排放標準發(fā)動機，實現(xiàn)了中國內(nèi)燃機從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的飛躍。
記者點評：實行市場經(jīng)濟之后，國企都在加大產(chǎn)品開發(fā)的投入。但“點對點”的開發(fā)，讓企業(yè)在追求利潤的同時，忽視了可持續(xù)性競爭力的培養(yǎng)，在制造領(lǐng)域出現(xiàn)了被國外技術(shù)牽著鼻子走的現(xiàn)象。濰柴正是在近十年的研發(fā)實踐中，悟出了要在制度上建立一套創(chuàng)新的體系，既把握了市場的先機，又培養(yǎng)了民族品牌和企業(yè)的核心競爭力。
資本之手助推產(chǎn)業(yè)整合
譚旭光在談到濰柴改革十年的經(jīng)驗時，認為有一點很重要：國企若要實現(xiàn)快速發(fā)展，必須采取“兩輪驅(qū)動”：即“產(chǎn)品創(chuàng)新+資本創(chuàng)新”。而對于資本創(chuàng)新，譚旭光是這樣認為的：“那些具有國際競爭力的企業(yè)都能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展之外，利用資本運作的手段快速做強做大”。實際上，1999年下半年，剛剛從虧損的泥沼中挺過來的濰柴，確立了“三三制”的總體改制思路，已經(jīng)開始了向資本運營者的轉(zhuǎn)變；而近幾年在資本市場上一次次的突破，逐漸把濰柴推向行業(yè)領(lǐng)導者的地位。
———2004年3月，濰柴動力股份有限公司H股在香港聯(lián)合交易所成功上市交易。這使譚旭光一下手握14億元人民幣，開始有資本尋找產(chǎn)業(yè)鏈上合適的投資項目，開創(chuàng)集團新的業(yè)務增長點。
———2005年8月，濰柴動力以10.2338億元投標，成功收購湘火炬集團股份有限公司，成為其最大的股東，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的快速擴張，構(gòu)筑起中國最具發(fā)展?jié)摿Φ臑H柴動力發(fā)動機、法士特變速箱、漢德車橋、陜西重卡等汽車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。
———2007年4月30日，濰柴動力A股正式在深交所掛牌上市，創(chuàng)造性地實施“HtoA”的吸收合并，回歸A股市場。濰柴動力的市值從并購湘火炬之初的60億元，最高一度攀升到575億元，增幅近9倍。濰柴集團改制上市前國有資產(chǎn)凈值為5300萬元，目前已經(jīng)升至19.1億元。這次吸收合并是H股和A股兩個不同法律環(huán)境下的并購，開創(chuàng)了中港兩地上市公司合并的先河。
———2008年5月，已于2006年被濰柴收購的ST巨力順利“摘帽”。濰柴將公司中速機及相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入巨力，老產(chǎn)品也隨著公司制的變革煥發(fā)了生機，一舉扭轉(zhuǎn)了山東巨力連年虧損的局面。
濰柴集團的一系列并購重組，并非僅僅出于資本運營的考慮。譚旭光曾多次表示，“濰柴上市不是為了圈錢，而是要讓資本的國際化推動濰柴更快參與到更廣的國際化市場競爭中去”。與很多公司上市后，僅僅熱衷于玩弄資本運作，而不是擴大主營業(yè)務，最后陷于困境不同，濰柴以自身的主營業(yè)務為核心紐帶，改變了作為生產(chǎn)中端產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈條中的被動地位，通過在資本市場打出一系列“組合拳”，打造了中國動力市場的王者形象。
目前，濰柴集團旗下?lián)碛辛藶H柴動力發(fā)動機、法士特變速箱、漢德重卡車橋等高成長性、高盈利能力的動力總成業(yè)務，火花塞、空調(diào)、燈具、剎車等成長性強的汽車電子及零部件業(yè)務，以及陜西重卡、東風越野車等整車業(yè)務。公司的WD615、WD12發(fā)動機已成為我國重型汽車、工程機械、大型客車的首選配套動力，其中在8噸以上重型汽車和5噸裝載機配套市場的占有率分別達到36%和82%以上；中速柴油機在內(nèi)河航運、漁業(yè)捕撈等民用造船動力配套領(lǐng)域的市場占有率達到80%以上；在100~800千瓦自主動力品牌發(fā)電設備市場的占有率達到50%以上；并已成為國內(nèi)11米以上大客車進口動力換代產(chǎn)品；重型車橋在8噸以上重型汽車市場占有率達到95%；重型變速箱在重型汽車市場占有率達到92%。2007年，集團產(chǎn)銷發(fā)動機30萬臺，成為世界最大的高速大功率發(fā)動機企業(yè)。
記者點評：目前，“上市圈錢”是國企募集資金的主要渠道，但圈錢后不再認認真真做主業(yè)，一心指望在資本市場縱橫捭闔達到財富膨脹，結(jié)果最終被踢出資本市場的企業(yè)也為數(shù)不少。而濰柴在資本市場頻頻出手，并屢獲成功的原因，就是站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度把握重組商機，并伴以高效的運作手段搶占產(chǎn)業(yè)制高點。
十年，對個體人來說，可能意味著從兒童成長為青年，或從中年步入老年；而對具有半個世紀歷史的濰柴來說，十年順利渡過，則意味著距離基業(yè)長青的百年老店又近了一步。2008年，濰柴集團的奮斗目標是確保實現(xiàn)銷售收入500億元，力爭600億元；在未來五年內(nèi)，實現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界500強企業(yè)進軍。
