2008年，金融危機席卷全球，對汽車行業(yè)產(chǎn)生的影響幾乎可以用“重創(chuàng)”和“顛覆”這樣的詞語來形容，以美國三大為首的世界汽車制造商紛紛陷入危機，銷售業(yè)績和盈利水平急劇下降。在這場尚未見底的金融危機中，得益于一系列刺激政策和振興規(guī)劃的出臺，中國汽車產(chǎn)業(yè)所受到的沖擊要明顯小于那些跨國汽車集團，一季度中國汽車行業(yè)產(chǎn)銷分別為256.76萬輛和267.88萬輛，同比增長1.91%和3.88%。；其中，3月份更是創(chuàng)歷史新高，產(chǎn)銷分別達到109.54萬輛和110.98萬輛，這是好的一面。同時，記者也注意到，中國商用車總體表現(xiàn)卻不如乘用車，尤其是客車行業(yè)，2009年一季度銷量同比下降超過35%，總體形勢不容樂觀。

大金龍大門口整裝待發(fā)的新車

    廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司（簡稱“大金龍”）是全國客車行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)之一，2008年，大金龍成功應(yīng)對金融危機的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)營業(yè)收入52.46億元，同比增長15.3%，其中出口銷售額達14億元，同比增長88%，成為2008年國內(nèi)客車行業(yè)出口增長速度最快，幅度最大的企業(yè)。

    進入2009年，面臨低迷的總體市場環(huán)境，大金龍如何積極采取措施，化危為機，在行業(yè)保持領(lǐng)先地位呢？記者近日走進大金龍進行采訪。

    在大金龍位于灌南的生產(chǎn)基地，記者看到公司各條生產(chǎn)線正在全線生產(chǎn)，并沒有出現(xiàn)停工停線的情況；在公司大門口一排排嶄新的旅游客車和公交客車正準備交付客戶；在輕客生產(chǎn)基地，記者看到不少輕型客車正在排著隊開上大拖車，準備發(fā)往全國各地。記者眼前所見的場面，消除了之前的擔憂。

    大金龍市場部品牌管理中心主任羅劍告訴記者：“盡管行業(yè)總體形勢不景氣，但是，大金龍今年開局良好，先后獲得了幾個大的訂單，先是在塞內(nèi)加爾成功收獲406臺公交車訂單，緊接著在南京公交招標中成功中標390臺訂單，這個兩個訂單一個在海外、一個在國內(nèi)，都是今年客車行業(yè)的第一大訂單。除此之外，公司還先后在杭州、北京、石獅、龍巖、廣州、深圳等地招標中勝出，獲得批量訂單。據(jù)統(tǒng)計，公司在今年的屢次投標中，中標率達到41.2%，比去年同期高出6個百分點，居行業(yè)首位。從一季度的數(shù)據(jù)來看，大金龍的銷售業(yè)績雖不及去年同期，但總體高于行業(yè)平均水平，市場份額將進一步擴大。”

    大金龍為什么能夠在行業(yè)不景氣的情況下取得如此不錯的開局呢？帶著疑問，記者采訪了相關(guān)人員。

    市場部經(jīng)理劉志軍說：“2009年初，公司基于對未來經(jīng)營環(huán)境的判斷，把年度經(jīng)營主題定位為‘管理年’，明確要求把工作重點放在公司內(nèi)部管理的提升上面，要求公司上下苦練基本內(nèi)功，嚴格管控成本，加強團隊建設(shè)，深入精細化管理，以期在確保公司資金流動性良好并具有一定贏利能力的前提下，提升公司的總體競爭力，為長期可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。”

    劉志軍還拿出了一本由公司企業(yè)管理部編制的《行動》內(nèi)部宣傳讀本，他告訴記者，這樣的讀本在公司內(nèi)部人手一本，目的就是要求公司全體員工對“管理年”的經(jīng)營主題和經(jīng)營方針達成高度共識，并在實際工作中對照執(zhí)行。記者簡單翻閱了該讀本，里面不僅有宏觀經(jīng)濟形勢分析，還對“控制成本”、“提升品質(zhì)”、“深耕管理”等經(jīng)營方針從理論和方法層面進行了細致的闡述，具有很強的操作性。

    在與大金龍員工接觸的過程中，讓記者感受最深的還是，員工的節(jié)儉意識和成本控制意識。記者剛剛走進廠區(qū)就看到高高懸掛在辦公室門口的橫幅“嚴控成本 提升品質(zhì) 優(yōu)化流程 讓我們立即行動起來”；進到辦公室發(fā)現(xiàn)，每一個辦公室的日光燈都只有2/3亮著，另外1/3的燈管都已經(jīng)被拆走；辦公室傳真機和打印機上都貼著“雙面使用紙張”的標簽，記者注意到品牌中心工作人員給記者的資料就是雙面使用的。當然，大金龍在“實施成本管控”方面做的遠不止這些。企業(yè)管理部經(jīng)理喬軍告訴記者，公司已經(jīng)向各個系統(tǒng)、部室分解下達了比往年更具實際指導(dǎo)意義的以控制成本費用、提升品質(zhì)、提高效率為核心的KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績考核指標）。

    面對外界惡劣的經(jīng)濟環(huán)境，大金龍已經(jīng)開始建立科學(xué)機制，將成本管控作為一項長期工作重點。但是，要在產(chǎn)品成本上取得優(yōu)勢，只通過規(guī)范內(nèi)部管理來節(jié)減間接費用還遠遠不夠，更重要的任務(wù)是要努力優(yōu)化供應(yīng)商體系，節(jié)減采購成本。大金龍總經(jīng)理江世煌心里很清楚這一點，“在我們所有產(chǎn)品中，材料成本占85%以上，因此采購成本降不下來，產(chǎn)品價格的競爭力就上不去”，江世煌在2009年的供應(yīng)商大會上動員全體供應(yīng)商齊心一致、共同應(yīng)對金融危機，“在關(guān)鍵時期，頂住暫時的壓力，甚至做好犧牲一部份短期利益的準備，放眼未來，攜手追求永續(xù)發(fā)展”。

    記者了解到，在大金龍內(nèi)部有一個“供應(yīng)商體系基本法則”，其主要內(nèi)容有：堅定‘持續(xù)合作、利益共同’的盟友關(guān)系，堅持‘知識共享、協(xié)同進步’的發(fā)展思想，深化‘陽光采購、優(yōu)勝劣汰’的作業(yè)模式。大金龍采購部經(jīng)理余峰向記者介紹，在這樣一個法則的框架下，大金龍不斷致力于改善和優(yōu)化供應(yīng)商體系，采購成本逐年下降，他向我們講述了大金龍近年來“優(yōu)化供應(yīng)商體系，嚴控采購成本”的始末。

大金龍緊張有序地生產(chǎn)現(xiàn)場

    2004年，大金龍新的經(jīng)營管理團隊組建成立，新團隊進駐后馬上規(guī)范采購流程，頒布了《廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司物資采購管理制度》，建立陽光采購體系，面向全球供應(yīng)商進行招標采購，還首次對供應(yīng)商的“準入”和“退出”做出明確規(guī)定，要求在供應(yīng)商進入機制上嚴格把關(guān)，優(yōu)勝劣汰，所有供應(yīng)商必須通過統(tǒng)一的資質(zhì)審查、實地考察、產(chǎn)品試裝、行業(yè)比價等環(huán)節(jié)才能進入《合格供應(yīng)商目錄》，對于已經(jīng)合作的供應(yīng)商還實行嚴格的考核機制，并分月、季、年進行考核，特別是在零部件質(zhì)量、供貨周期、售后服務(wù)、技術(shù)改進等方面，對于不能達到指標的供應(yīng)商進行嚴格的考核，甚至淘汰。

    2006年，大金龍整體搬遷至機械工業(yè)集中區(qū)，藉此搬遷機會，在廈門市政府和集美區(qū)政府的大力支持下，玉柴發(fā)動機、江申車架、佳松座椅、金龍空調(diào)、東風德納車橋等16家配套企業(yè)先后進駐機械工業(yè)集中區(qū)，形成一個客車零部件配套產(chǎn)業(yè)集群。與此同時，大金龍還引進了第三方物流企業(yè)，并與供應(yīng)商一起實行VMI(供應(yīng)商管理庫存，英文全稱Vendor Managed Inventory)，這些措施為大金龍?zhí)岣吲涮仔?、?jié)減配套成本、打造一條優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈奠定了良好的基礎(chǔ)。

    2006年10月，大金龍加入上海車輛物資采購網(wǎng)（APEP），并于2007年1月成立廈門采購分站，開始與業(yè)內(nèi)同行聯(lián)合招標及網(wǎng)上采購工作，使陽光采購更進一步。2007年1月，大金龍為了進一步健全物資采購管理，將采購部實施改組，實行國際慣用的“定單物流（物流部負責）、定價采購（采購部負責）、貨款支付（財務(wù)部負責）”三權(quán)分立的采購體系。同時，導(dǎo)入目標管理方式加強對采購過程管理，并于2007年開始實施關(guān)鍵業(yè)績指標考核管理。

    2007年8月，上海車輛物資采購網(wǎng)升級為上海澳馬車輛物資采購有限公司，大金龍通過與澳馬采購網(wǎng)的密切合作，運用規(guī)范程序自行或聯(lián)合招標。余峰告訴記者：“2008年全年聯(lián)合招標金額達6.1億元，節(jié)減采購成本近3800萬元。目前大金龍每月通過采購網(wǎng)平臺實現(xiàn)的公開采購電子商務(wù)流量已達1.2億人民幣，約占月總采購金額的40％，2009年我們將實現(xiàn)標準件網(wǎng)上采購比例達到100%?！?/P>

    為了進一步讓采購決策更加科學(xué)、透明，大金龍還專門成立了由技術(shù)、品管、采購、審計、財務(wù)等多部門聯(lián)合組成的采購決策委員會，對公司采購業(yè)務(wù)進行把關(guān)。除了通過澳馬采購網(wǎng)進行聯(lián)合招標采購?fù)?，其余所有的采購業(yè)務(wù)均由該采購決策委員會進行決策。

    通過供應(yīng)商體系的持續(xù)優(yōu)化，大金龍的采購成本逐年下降，而零部件品質(zhì)卻穩(wěn)步提升。數(shù)據(jù)表明，2007年全年節(jié)省采購成本為1.1億元，占到自主采購金額的3.16%；2008年實現(xiàn)節(jié)減采購成本達1億元，占到自主采購金額的2.5%。與此同時，零部件品質(zhì)并未因為成本下降而受到影響，據(jù)大金龍品管部門統(tǒng)計，2008年度零部件批次交檢合格率達到 98.84%，連續(xù)三年上升。2009年，大金龍全面啟動TS16949質(zhì)量管理體系，要求所有關(guān)鍵零部件供應(yīng)商協(xié)同推動TS16949體系，消減中間商數(shù)量，此舉將進一步淘汰無質(zhì)保體系作支撐的供應(yīng)商，在高舉質(zhì)量大旗的前提下，鞏固與優(yōu)秀供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。

    余峰說，2009年初，為了進一步優(yōu)化供應(yīng)商體系，嚴格控制采購成本，公司又成立“成本管理中心”和“招標管理中心”兩個專門機構(gòu)，這兩個機構(gòu)的成立將使公司的零部件供應(yīng)流程更加科學(xué)、透明、公正，使產(chǎn)品的成本優(yōu)勢更具競爭力。

    科學(xué)有效的成本控制手段，無疑使大金龍全系列產(chǎn)品在價格上的競爭力日益增強。年初大金龍之所以能在國內(nèi)外招標中勝出，重要原因就是一切以訂單為重，靈活采用“先獲取訂單，后經(jīng)營訂單”的策略，最終凸顯大金龍“品牌+品質(zhì)+成本”的多重優(yōu)勢，取得市場信賴。

    記者感到，除了在成本控制上取得實效，在危機時期，公司能夠上下齊心一致，正視困難，苦練內(nèi)功，不放松對品質(zhì)的追求，不放過任何一次市場機會，這或許是大金龍為什么能取得2009年良好開局的原因。

    全球性金融危機仍未見底，但是只要能正視困難、堅定信心，并且從危機中看到機會，找對策略，就能在困境中突圍，大金龍2009年的良好開局給了諸多制造型企業(yè)很好的啟示。