年銷售收入增長 100 倍，利稅增長124倍，利潤增長530 倍，資產總額增長21 倍——短短10 年之內就由一個瀕臨破產的行業(yè)配角成長為“中國動力”的領跑者。為什么是濰柴?

    作為國內最大的汽車零部件集團，其自主研發(fā)投產的國內首臺擁有完全自主知識產權的“藍擎” 大功率歐Ⅲ發(fā)動機曾讓胡錦濤總書記駐足良久、連連點頭——在行業(yè)“以市場換技術”整體不盡如人意的情形下，擎起“ 中國創(chuàng)造” 大旗的，為什么又是濰柴?

    收購湘火炬，重組ST 山東巨力，并購法國博杜安，6月18日，以濰柴控股集團為核心的山東重工集團掛牌成立——一個老國企充分利用市場機制，在資本運營中游刃有余。為什么還是濰柴?

    帶著這些疑問，記者走進濰柴，一探究竟。

    審時度勢，順勢而為

    在一個完全競爭的市場上，企業(yè)欲勝出，必須清醒認識面臨的風險，同時等待跨越發(fā)展的良機，完成破繭成蝶的一躍。戰(zhàn)略決策者需要做的是審時度勢，順勢而為。

    作為一家為重卡企業(yè)配套的發(fā)動機廠，因產品結構單一受制于人是濰柴的先天性不足，化解風險就要拉長產業(yè)鏈條，探索多元化經營。在發(fā)展緊要關頭，濰柴適時走出了三步棋：進軍工程機械領域、“三三制”產權改革、收購湘火炬。

    讓單純?yōu)橹乜ㄅ涮椎乃固珷柊l(fā)動機轉而為工程機械配套，是譚旭光1998年任廠長不久后作出的一項重大決策。放眼國內，柴油機行業(yè)群雄并起，汽車市場競爭激烈，工程機械領域卻是空白。譚旭光決定“多挖一口井打水吃”，目標就在工程機械。

    這一“轉向”給濰柴帶來多大效益呢?數(shù)據(jù)顯示：目前，濰柴10升發(fā)動機在5噸裝載機動力市場占有率超過82% ，中速機在同功率船用動力市場占有率超過80% ，在100—800 千瓦發(fā)電設備市場占有率超過50% 。完善的產品結構讓濰柴在國際金融危機肆虐的 2008 年還保持了21% 的營業(yè)收入增長率。

    2002年底，當企業(yè)扭虧為盈后，濰柴開始全面推行“三三制”產權改革：將1/3 的企業(yè)資產和職工隨斯太爾主營業(yè)務剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現(xiàn)代公司治理模式做大做強; 1/3的原企業(yè)中速機業(yè)務和職工留在老濰柴，形成中速機生產基地;剩余零部件廠及 3000多名職工帶資分流，實行民營化轉制。

    甩掉包袱，突出主業(yè)，輕裝上陣，對濰柴來說是一場脫胎換骨的革命，其意義極為深遠，此后一連串眼花繚亂的資本運營大戲也都以此發(fā)軔：2004年3月，核心業(yè)務隨濰柴動力在香港聯(lián)交所上市，融資1.7 億美元; 2006年8月，重組ST 山東巨力，實現(xiàn)存續(xù)資產中速機業(yè)務借殼上市。而 13 個輔業(yè)單位成功改制后，引資5000 萬元，累計新增就業(yè)崗位 6000多個，盤活國有資產2.5億元。

    對老濰柴來說，更大的風險在于一種行業(yè)趨勢，即所有整車廠發(fā)展到一定規(guī)模都想自己上發(fā)動機。濰柴要保住優(yōu)勢，必須在規(guī)模、技術、品牌和營銷等方面擁有更強的競爭力。2005年8月，濰柴出手果斷，以10.23億元“拍”下湘火炬。是役將陜西重汽、法士特齒輪箱、漢德車橋和株洲火花塞一舉收入麾下，濰柴由此能夠提供“動力總成一攬子解決方案”，整合形成競爭力強勁的完整汽車產業(yè)鏈條。2009年1月底，國際金融危機硝煙未散，濰柴逆勢“抄底”，以299 萬歐元成功并購賬面價值 1381 萬歐元的法國博杜安公司，為進軍歐洲市場建立了橋頭堡。
 
    關鍵技術永遠引不來

    在技術上走“引進消化吸收再創(chuàng)新”路線，是后進國家趕超先進的一條捷徑，但這種“以市場換技術”的策略，在國內實施效果卻不盡如人意，常常是技術沒引來，反丟了市場、失了品牌。

    譚旭光認為，避免陷入“引進—落后—再引進—再落后”的怪圈，必須在“消化吸收”上下足功夫;同時要明白關鍵技術是永遠引不來的，企業(yè)要敢于自主研發(fā)。

    濰柴的“起家”產品，是上世紀80年代從國外引進的重卡斯太爾發(fā)動機。濰柴的過人之處在于把斯太爾技術做到了極致。譚旭光提出：衡量產品的最終標準是用戶滿意度。引進來外國發(fā)動機，不是想法怎么做得更像，而要根據(jù)中國的氣候、交通和地形，研究如何讓產品穩(wěn)定性更好、性價比更高。研發(fā)觀念的轉變讓濰柴科技人員走出辦公室，沉到市場一線。將發(fā)動機從卡車“移植”到工程機械，就是根據(jù)市場需求對斯太爾技術應用的“再創(chuàng)新”。依靠持續(xù)創(chuàng)新，濰柴每年推出的新產品從數(shù)十款增至數(shù)百款，成為中國第一家銷售收入過百億的發(fā)動機企業(yè)、世界第一家10 升發(fā)動機單一品牌銷量超 25 萬臺的企業(yè)。

    開展重大技術攻關是有風險的，企業(yè)不是研究所，要算投入產出賬。2003年，當自主研發(fā)起步時，濰柴對研發(fā)體制大膽變革，在世界發(fā)動機三大高地之一的奧地利與AVL 公司合建研究中心，常年派駐20多位工程師。譚旭光的觀點是：與其花錢買技術，不如把人送出去，把技術學回來。兩年后，

    中國首臺擁有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ發(fā)動機宣告問世。

    以開放性思維對待自主研發(fā)，濰柴始終堅持“不關門”、“不排斥”、“不違反”。他們與國內外30多家企業(yè)締結聯(lián)盟，組建研發(fā)共同體，同時依托自身完整產業(yè)鏈條，對多個獨立產品技術進行集成創(chuàng)新，提高科研效率。國家規(guī)定2008年實施國Ⅲ標準、2010年實施國Ⅳ標準，濰柴先行一步，2006年就生產出歐Ⅳ產品，去年又生產出歐Ⅴ產品?！耙晕覟橹?，鏈合創(chuàng)新”的研發(fā)模式讓濰柴進入了“生產一代、研發(fā)一代、儲備一代”的良性循環(huán)。

    企業(yè)文化之變

    從某種程度上講，一個企業(yè)的文化就是企業(yè)家精神的外化。

    在濰柴，譚旭光是董事長兼CEO ，是企業(yè)的帶頭人。但他本人卻非常清醒：企業(yè)要做大做強，企業(yè)家必須懂得約束和超越自己，管理方式須隨形勢而變。他認為濰柴這10 年的文化經歷了三個階段：2001年以前，執(zhí)行文化;2001-2004 年，規(guī)范文化;2004年以后，溝通文化。

    職工6個月未發(fā)工資，賬面資金僅剩8萬元，內外債3 個億，管理混亂，人心渙散……1998年6 月，37歲的譚旭光是帶著些“悲壯感”就任老濰柴廠長的。在費盡周折，貸款補發(fā)了工人欠薪后，譚旭光開始了大刀闊斧的改革：精簡機構，50個部室合并成30個，730名干部留用217名，刪減管理人員 1114 人;抓產品質量、抓售后服務，治浪費腐敗、治辦事拖沓，一廠級領導5 分鐘內被“決定”罷免，一滋事干部當天被開除，一年時間，上百人因產品質量問題下課……

    對譚旭光當年的“冷面鐵血”，濰柴人印象深刻，也都能理解：“廠子到這地步，不動大手術不行了?！备屗麄冃欧氖菑S長的自我“約法三章”：不當老好人，不做太平官;要求職工做的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做;請廣大干部職工對廠領導的每一個決策和行為進行監(jiān)督。上行下效，濰柴“雷厲風行、令行禁止”的執(zhí)行文化就是在那時形成的，并一直延續(xù)至今。

    譚旭光沒有留戀命令式管理帶來的成功。企業(yè)一步入正軌，濰柴就開始從粗放式管理向內涵式管理轉變：全面預算管理、精益“6S”管理、卓越績效管理等一系列世界先進的管理理念次第引進，濰柴的目標是建立一整套規(guī)范，實現(xiàn)自我運轉、修復和完善，而不是靠一把手的個人意志。

    在收購湘火炬后，譚旭光開始更多考慮企業(yè)做大后決策失誤帶來的風險。今年初，濰柴高價聘請國內外著名咨詢公司和專家，對企業(yè)戰(zhàn)略、運營和干部素質進行了全面“體檢”，并將其制度化;嘗試實施“創(chuàng)新工資”，通過薪酬體制改革讓每一個濰柴人的創(chuàng)造活力盡情迸發(fā);致力打造以“包容、溝通、責任”為核心的新型文化，形成強大的凝聚力，老國企的思想政治優(yōu)勢得到進一步釋放。