時(shí)間過(guò)得真快，福田已走過(guò)極不平凡的13個(gè)年頭，作為一個(gè)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，13年是很暫短的時(shí)光，可是就是在這瞬間的時(shí)空里，福田已經(jīng)從個(gè)很普通的汽車(chē)后發(fā)者，走向具有相當(dāng)國(guó)際水平的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)界的新型汽車(chē)集團(tuán)，可以說(shuō)這是中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中一個(gè)奇跡之一。

　　我雖然很多次到過(guò)福田，參加過(guò)他們一些活動(dòng)，但對(duì)一個(gè)汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，那僅僅是走馬看花，東張西望的事。福田朋友要我說(shuō)說(shuō)看法，還要寫(xiě)個(gè)文章，我也只能談些印象性的東西，那就是福田首先是一個(gè)善于管理的優(yōu)秀汽車(chē)企業(yè)。

　　從國(guó)際汽車(chē)產(chǎn)業(yè)一百年多來(lái)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，一個(gè)跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展要有三個(gè)平臺(tái)、即科學(xué)、技術(shù)、管理，這三個(gè)平臺(tái)都是重要的，但管理平臺(tái)卻是這三個(gè)平臺(tái)相互活動(dòng)中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，起到組織調(diào)節(jié)和向?qū)ё饔谩?003年福特成立一百周年，在活動(dòng)中大家研討了一百多年來(lái)國(guó)際汽車(chē)工業(yè)發(fā)展基本經(jīng)驗(yàn)是什么？最后得出結(jié)論只有一句話：“找到了發(fā)明方法的發(fā)明。”我問(wèn)福特朋友，這個(gè)繞口的話怎么解釋?zhuān)炕卮鹗恰胺椒ā?。從微觀經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)就是管理，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)這一百多年來(lái)，不是沒(méi)有科學(xué)，不是沒(méi)有技術(shù)，缺的就是管理，管理不善，管理缺陷，管理失當(dāng)，美國(guó)汽車(chē)已被日本人逼進(jìn)了死胡同。在亨利•福特、斯隆、艾科卡之后的三、四十年時(shí)間里，就一直沒(méi)有把汽車(chē)企業(yè)管理搞好。通用的倒臺(tái)，就是倒在不會(huì)管理自己公司的毛病上。1973年，世界上發(fā)生第一次石油危機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)，豐田把自己的小汽車(chē)送到底特律去參展，一些圍觀的美國(guó)人笑著說(shuō)：你們看呀，日本人把“鴿子籠”拿到這里來(lái)干什么？可悲的是，正是這些“鴿子籠”源源不斷的侵入美國(guó)，把美國(guó)的“三大”打得一踏糊涂，無(wú)所適從，除了抱怨，增恨和自大之外，三、四十年的時(shí)間里拿不出任何有效的對(duì)付方法。20世紀(jì)80年代，通用總裁吉米•麥克唐納在一次職工大會(huì)上講了一個(gè)大笑話：有三個(gè)人去很偏遠(yuǎn)的地區(qū)探險(xiǎn)，結(jié)果被土族抓住，土族酋長(zhǎng)對(duì)他們說(shuō)：在殺掉你們之前，你們還有什么留言。第一個(gè)是法國(guó)人，他懇切地說(shuō)，能不能再讓我喝一杯我自己帶來(lái)的法國(guó)的葡萄酒；第二個(gè)是日本人，他說(shuō)在我被殺之前，還要做一次產(chǎn)品質(zhì)量控制的報(bào)告；第三個(gè)是美國(guó)人，他立即打斷日本人的發(fā)言，對(duì)酋長(zhǎng)說(shuō)，先殺了我吧，我再也不愿聽(tīng)日本人的質(zhì)量管理控制的演說(shuō)。通用職工哄堂大笑，這十分典型說(shuō)明了美國(guó)汽車(chē)人對(duì)待日本的一種辛辣，又帶自諷的心態(tài)。通用還干了不少傻事，在八十年代初，推出“土星工程”即在遠(yuǎn)離底特律，在南方的田納西州辦一個(gè)世界上科技最先進(jìn)的汽車(chē)工廠，投入三十多億美元，如用高科技的消失模鑄造缸體等，得到了州政府充分支持，并給優(yōu)惠政策，又?jǐn)[脫“UAW”的無(wú)端干擾，想以此來(lái)對(duì)抗日本人的汽車(chē)。結(jié)果是企業(yè)管理不善，汽車(chē)產(chǎn)品長(zhǎng)期未能投入生產(chǎn)，工廠內(nèi)部缺乏效率，一直處于沒(méi)有什么作為狀態(tài)。2009年6月，為了甩包袱，已將工廠賣(mài)給Penske公司，喧鬧20多年的“土星計(jì)劃”宣告徹底破產(chǎn)，這僅是一個(gè)例子。當(dāng)然通用經(jīng)過(guò)這次金融危機(jī)徹底改組之后應(yīng)當(dāng)會(huì)管好自己企業(yè)的。

　　世界頂級(jí)的管理大師加里•哈默說(shuō)：“管理是完成人類(lèi)夢(mèng)想的關(guān)鍵功能”。又說(shuō)“管理創(chuàng)新是一個(gè)公司獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特能力”。福田就是很好的把企業(yè)管理作為一種特殊的功能和能力，從管理過(guò)程中獲取科學(xué)和技術(shù)。我到過(guò)福田的開(kāi)源地諸城，他們從一個(gè)農(nóng)業(yè)機(jī)械小型企業(yè)起家，但王金玉大膽決策，依靠北汽這棵大樹(shù)，組成跨了所有制的國(guó)有控股上市公司，公司以管理為核心，將創(chuàng)新管理形成的一股強(qiáng)大的管理流，并以管理流為渠道，疏通和匯集起科學(xué)流和技術(shù)流的迅速流動(dòng)，從此集成一股企業(yè)流程再造的巨大力量，給企業(yè)的大發(fā)展帶來(lái)了巨大的力量，可以說(shuō)現(xiàn)在的福田已擁有很好的管理、科學(xué)、技術(shù)三大平臺(tái)，為今后福田的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，即使是金融危機(jī)的襲擊，也是逆勢(shì)而上，不斷創(chuàng)下歷史業(yè)績(jī)新紀(jì)錄。

　　管理的本身就是一種創(chuàng)新，我們相信福田會(huì)繼續(xù)地進(jìn)行具有自己特色管理創(chuàng)新的變革，與時(shí)俱進(jìn)迎接Web2.0時(shí)代管理版本的到來(lái)。

　　邁向新型的跨國(guó)公司

　　我更看好于福田的未來(lái)，今年福田汽車(chē)銷(xiāo)量可望達(dá)到50萬(wàn)輛，全國(guó)銷(xiāo)量可能達(dá)到1100萬(wàn)輛，占全國(guó)比重4.54%。福田提出到2015年，即“十二、五”未實(shí)現(xiàn)汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)為150萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)收入1200億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。按國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測(cè)，2015年全國(guó)汽車(chē)需求量為1483.7萬(wàn)輛，這樣福田占全國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量比重為10.1%，可以說(shuō)，那時(shí)福田已經(jīng)基本上跨入了一個(gè)新型的跨國(guó)汽車(chē)公司的行列。

　　不可否認(rèn)，20世紀(jì)初以來(lái)，跨國(guó)汽車(chē)公司一直是全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)、流通、分配和消費(fèi)領(lǐng)域的核心組成部分，全世界的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)都圍繞幾個(gè)跨國(guó)汽車(chē)公司在運(yùn)轉(zhuǎn)。但從這次金融危機(jī)發(fā)生看，事實(shí)證明，那些傳統(tǒng)的，保守的、官僚的、沒(méi)落的、缺乏生機(jī)的老式跨國(guó)汽車(chē)公司已經(jīng)不可能再對(duì)全世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)起主宰作用，已經(jīng)逐步退出歷史舞臺(tái)，要么關(guān)閉，要么重組新生。隨著信息、科技、知識(shí)以及全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界上正出現(xiàn)一種新型的跨國(guó)汽車(chē)公司模式的發(fā)展趨向，可以肯定新型的跨國(guó)汽車(chē)公司仍是全世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主宰者，我國(guó)的一些優(yōu)秀汽車(chē)企業(yè)也要努力把自己建成一種新型的跨國(guó)汽車(chē)公司，以保持中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在國(guó)際上應(yīng)有的地位和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　那么新舊跨國(guó)汽車(chē)公司要那些主要區(qū)別呢？

　　在成因上，老的跨國(guó)公司原則上是壟斷性產(chǎn)物，新跨國(guó)公司則是開(kāi)放型、創(chuàng)業(yè)型，全球競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)物。

　　在決策選擇上，老跨國(guó)公司重在規(guī)?；l(fā)展，越大越好，老大自居，新跨國(guó)公司重在建立自己獨(dú)特的要素，屬于一種創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型，服務(wù)型為主的企業(yè)。

　　在價(jià)值驅(qū)動(dòng)上，老跨國(guó)公司以追求現(xiàn)實(shí)利益為主要目標(biāo)，新跨國(guó)公司則以適應(yīng)動(dòng)態(tài)的，不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中，建立穩(wěn)定的市場(chǎng)勢(shì)力范圍，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)具有國(guó)際高競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制。

　　在企業(yè)建設(shè)范示上，老跨國(guó)公司著眼于內(nèi)部化組織結(jié)構(gòu)形式的管理，新跨國(guó)公司則多采用折衷范式，把所有制優(yōu)勢(shì)，區(qū)位優(yōu)勢(shì)，資源集成優(yōu)勢(shì)，人才團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)有機(jī)地組合起來(lái)，以體現(xiàn)最優(yōu)化的企業(yè)總體優(yōu)勢(shì)。

　　在管理上，老跨國(guó)公司側(cè)重命令式控制，垂直化的管理模式，新跨國(guó)公司則推行以人為本的管理理念，推行扁平化可組合的靈活，高效的管理模式；

　　在對(duì)待市場(chǎng)上，老跨國(guó)公司多認(rèn)為以自己企業(yè)基礎(chǔ)為主體，為客戶制造和提供產(chǎn)品，新的跨國(guó)公司則認(rèn)為要推行個(gè)性化，以定制為目標(biāo)的，與消費(fèi)者共同創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　總之新老跨國(guó)汽車(chē)公司的差別在于企業(yè)生存與發(fā)展的基點(diǎn)不同，在經(jīng)歷著金融危機(jī)對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重打擊后，新跨國(guó)汽車(chē)公司的實(shí)踐，理論更加熱化，萬(wàn)象紛呈，成為全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)研究和實(shí)踐的新熱點(diǎn)。

　　我們認(rèn)為福田在很多方面已經(jīng)正在實(shí)踐著新型跨國(guó)公司的因素和條件，建議公司在人才和團(tuán)隊(duì)上再加強(qiáng)力量；在產(chǎn)品創(chuàng)新上進(jìn)一步提高數(shù)字化，網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化水平；在產(chǎn)品質(zhì)量上，品牌上更有針對(duì)性地下苦功夫；在關(guān)愛(ài)家園，社會(huì)公益創(chuàng)造福祉上，更多地承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，把“福田指數(shù)”研究推向新高度；在多元化的產(chǎn)品系列中要建立起重點(diǎn)，把最有市場(chǎng)效率產(chǎn)品的生產(chǎn)序列突出出來(lái)，加快發(fā)展；在國(guó)際合作和聯(lián)盟上更深化的推進(jìn)下去；在新能源汽車(chē)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化方面更要作出現(xiàn)實(shí)的成果；在“汽車(chē)下鄉(xiāng)”上能不能再跨出一大步；在產(chǎn)業(yè)布局上要更穩(wěn)的更好的走向全球化。我們相信2015年將是福田走新型向跨國(guó)汽車(chē)公司的年代。

　　文化引領(lǐng)福田走向更強(qiáng)

　　福田能得到這樣好的發(fā)展和展望，最根本的原因還在于福田具有深層次的“文化基因”，在起著巨大的基礎(chǔ)性作用。

　　福田提出“科學(xué)發(fā)展、組織目標(biāo)、法律制度，以人為本”的文化核心四要素，確立了科學(xué)發(fā)展觀的是福田文化，成為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力；組織目標(biāo)是企業(yè)最高的目標(biāo)，在這個(gè)組織中集中體現(xiàn)出集體主義思想，“團(tuán)隊(duì)第一，個(gè)人第二”，是福田最高目標(biāo)的體現(xiàn)，既突出了大局，又兼顧了福田人的利益；法律制度，是福田一切活動(dòng)都在法律框架下進(jìn)行，這對(duì)國(guó)家和企業(yè)的利益都得到很好的保障；以人為本，福田發(fā)展中始終堅(jiān)持以人為本，把人的開(kāi)發(fā)作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，把依靠人的作用作為企業(yè)發(fā)展的基因，把提高人的素質(zhì)和能力作為企業(yè)發(fā)展最重要途徑，把尊重人，尊重人的創(chuàng)造為企業(yè)發(fā)展的根本準(zhǔn)則。正是這些福田文化造就了企業(yè)的價(jià)值觀體系，特別是福田人成為企業(yè)真正的主人翁，使企業(yè)能承受各種困難，包括最為險(xiǎn)惡的金融危機(jī)也會(huì)是沖刺而出，任何險(xiǎn)阻都阻檔不了。

　　從福田文化我們也可以看到企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化成為企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。這就是我們認(rèn)為福田能更好發(fā)展的一種信心和依據(jù)。

　　歷史不會(huì)忘記他們

　　在慶祝福田13周年輝煌成就的時(shí)刻，我們更加懷念在福田初創(chuàng)時(shí)期，給予福田積極支持和幫助的老同志，特別是呂福源和方劼，雖然他們已經(jīng)離開(kāi)了我們，但我們還是深深的懷念著他們。

　　呂福源認(rèn)為，北京市汽車(chē)工業(yè)是早期就發(fā)展起來(lái)，但經(jīng)過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨的歷程，處于低速度，反反復(fù)復(fù)上不去狀況，有必要從體制上，機(jī)制上加以改進(jìn)，所以他支持福田進(jìn)入北汽集團(tuán)的框架，成為北汽集團(tuán)的重要組成部分，在北汽集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，用改革開(kāi)放的精神，共同推動(dòng)北京汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展，這個(gè)觀點(diǎn)現(xiàn)在看來(lái)還是對(duì)的。北京近幾年的快速發(fā)展，根本還在于改革開(kāi)放，解放思想，進(jìn)行制度和機(jī)制改革，從而有力的推動(dòng)了北京汽車(chē)工業(yè)的大發(fā)展。

　　方老對(duì)福田的發(fā)展傾注了老人家不少精力，他對(duì)呂福源，張小虞和我說(shuō)：我們汽車(chē)工業(yè)的組成要以國(guó)有的大企業(yè)為主，但也要多種方式才能更好的推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。你們看外國(guó)的多，看大的多，也要去看那些小的，但有活力的汽車(chē)企業(yè)，讓各種方式的企業(yè)都發(fā)展起來(lái)，以此來(lái)探索中國(guó)汽車(chē)工業(yè)改革開(kāi)放的路子。他還幾次打電話告訴我，什么時(shí)候到福田去看看，我問(wèn)有什么事嗎？他說(shuō)沒(méi)事就不去嗎，去看看就是重要的事，所以我多次陪他到福田來(lái)看看。方老還十分關(guān)心提升福田在中央領(lǐng)導(dǎo)人心目中地位，經(jīng)他聯(lián)系安排，讓福田汽車(chē)開(kāi)進(jìn)中南海，讓江澤民總書(shū)記觀看了福田的汽車(chē)，這給福田的發(fā)展帶來(lái)了巨大的鼓舞和動(dòng)力。

　　在紀(jì)念即將到來(lái)共和國(guó)60周年的日子里，我們要緊隨著老一代汽車(chē)人的足跡，努力完成他們未竟的事業(yè)，我們一定要從心里告訴呂福源、方劼，福田已經(jīng)不是那時(shí)的福田，福田已是一個(gè)現(xiàn)代化汽車(chē)大集團(tuán)了，請(qǐng)你們安心吧！