著名管理大師彼得•德魯克在他的自傳體著作《旁觀者》中寫道：“要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下‘從一而終’，把精力專注在‘一件事’上?！被仡櫽钔ú粩喟l(fā)展壯大的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，湯玉祥10多年來(lái)始終專注的就是一件事——推進(jìn)宇通的管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新。從年產(chǎn)客車不足千輛的小廠發(fā)展成為年產(chǎn)銷量近3萬(wàn)輛的中國(guó)客車行業(yè)龍頭企業(yè)，宇通的變化可謂翻天覆地，產(chǎn)銷規(guī)模大了、員工人數(shù)多了、技術(shù)積累厚了、品牌價(jià)值升了，惟一不變的是對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任以及永遠(yuǎn)健康發(fā)展的目標(biāo)，也就是彼得•德魯克所說(shuō)的“使命感”。

    對(duì)湯玉祥的采訪，涉及的話題不少，但始終不離一個(gè)主題——管理。

    湯玉祥習(xí)慣從管理的角度看問題，不論是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、探討城市公交發(fā)展等客車企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問題，還是議論一些社會(huì)問題，他都能非常自然地從相關(guān)組織的管理方法和能力入手，給出獨(dú)特的解讀。

    談到執(zhí)掌10多年的宇通，湯玉祥把技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等體系的許多問題都視為管理問題。在他看來(lái)，宇通行業(yè)地位的相對(duì)穩(wěn)固源于率先進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢(shì)的充分體現(xiàn)有賴于管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深入。10多年來(lái)，他不惜巨資、鍥而不舍地推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，就是要讓宇通一步一步接近自己心目中的理想狀態(tài)，成為一家真正的現(xiàn)代企業(yè)。

    “一個(gè)具有持續(xù)發(fā)展能力的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是：每個(gè)崗位都有各自的責(zé)任，做每件事都遵循一定的方法、流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，每個(gè)人都能對(duì)工作進(jìn)行回顧和完善，保證方法的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，保證隊(duì)伍的能力和效率?！睖裣橛靡回灪?jiǎn)練的語(yǔ)言，向記者描述了他理想中的宇通。

    （1）“大家各管各的事，一把手就不用那么忙了”

    5月初，一則有關(guān)宇通集團(tuán)總裁湯玉祥的消息引起不少業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。消息說(shuō)，湯玉祥利用出差到上海的機(jī)會(huì)，在世博園一逛就是3天。

    宇通的掌門人真的這么閑嗎？

    6月13日，因?yàn)橐哟齼膳皝?lái)考察和參觀的客人，湯玉祥把原本約在上午9點(diǎn)的采訪改到了下午2點(diǎn)半。采訪正式開始前，他在辦公室為記者揭開了謎底：“現(xiàn)在比以前好一些，但還沒有閑下來(lái)?！?/P>

    湯玉祥的忙與閑之所以引人關(guān)注，和宇通的成長(zhǎng)史有關(guān)。在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，一大批企業(yè)抓住機(jī)遇、迅速崛起。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中有很多共性的東西，比如在很大程度上依賴于企業(yè)家的智慧、眼光、勤奮和果斷，宇通也不例外。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)家的一舉一動(dòng)都會(huì)在行業(yè)內(nèi)引起廣泛的關(guān)注。

    和許多同時(shí)代的企業(yè)家一樣，湯玉祥也是臨危受命。他全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的1993年，宇通（當(dāng)時(shí)叫鄭州客車廠）還處在虧損的邊緣，每天都要為生存而奮斗。對(duì)湯玉祥觸動(dòng)最大的是，公司進(jìn)行股份制改造，動(dòng)員員工出資、黨員帶頭，許多員工因?yàn)閷?duì)企業(yè)的前景沒有信心，不愿意購(gòu)買自己公司的原始股。宇通的一位員工后來(lái)回憶說(shuō)，他們一家兩口都在宇通工作，而且都是黨員，按照政策需要拿出6000元購(gòu)買股票。對(duì)于當(dāng)時(shí)的工薪階層來(lái)講，6000元可不是個(gè)小數(shù)目。得知這一情況后，同學(xué)好心地勸她：“我看你們廠前景不明，你可要三思！”交錢的前一天，兩口子商量到后半夜才下定決心，把家里東拼死湊的6000元全部用來(lái)購(gòu)買公司的原始股。

    在這種情況下，作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人，湯玉祥的壓力和工作強(qiáng)度可想而知。那時(shí)的他，每天工作12個(gè)小時(shí)以上是家常便飯，出差到外地跑市場(chǎng)，經(jīng)常吃街邊店、睡大通鋪。

    在湯玉祥的帶領(lǐng)下，宇通的客車銷量逐年攀升，從1993年的708輛迅速增長(zhǎng)到1998年的4702輛。1998年，亞洲最大的客車生產(chǎn)基地-——鄭州宇通工業(yè)園投入使用。面對(duì)比當(dāng)初擴(kuò)大了幾十倍的產(chǎn)銷規(guī)模，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，以前的管理方式不靈了?！?998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度沒流程。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，事情管不過來(lái)了。怎么辦？就要逐步建立法治體系，靠制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、方法管理企業(yè)，同時(shí)明確責(zé)任，讓大家分工協(xié)作。”他說(shuō)。

    從這個(gè)角度講，宇通管理轉(zhuǎn)型的過程也是湯玉祥逐步放權(quán)的過程。從一把手“一管到底”變成為讓大家各管各的事，正是湯玉祥推動(dòng)宇通管理轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)?！懊總€(gè)崗位各管各的事，企業(yè)的高層管理者特別是一把手就不用那么忙了。宇通現(xiàn)在的規(guī)模比12年前大多了，但我真沒有那時(shí)忙。這說(shuō)明，我們走的方向是對(duì)的，方法也是對(duì)的。”他告訴記者，“現(xiàn)在，宇通一年進(jìn)出100多億元，基本不用我簽字。方法、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算內(nèi)的事，我基本不管。特例的東西，我才管。”

    （2）方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度、責(zé)任

    熟悉湯玉祥的人都知道，他很少使用專業(yè)的管理學(xué)術(shù)語(yǔ)，卻能用非常簡(jiǎn)單、直白的語(yǔ)言道出其中的精髓。

    到目前為止，宇通的管理轉(zhuǎn)型已持續(xù)10多年、涉及人力資源、信息化、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、品牌建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效管理、海外市場(chǎng)營(yíng)銷及組織管理、生產(chǎn)管理、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈管理等諸多領(lǐng)域，引進(jìn)和應(yīng)用了許多先進(jìn)的管理工具。但在湯玉祥的口中，這個(gè)龐大的工程卻可以簡(jiǎn)化為幾個(gè)單詞：方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度、責(zé)任。他說(shuō)：“從小企業(yè)向大企業(yè)轉(zhuǎn)變，就是要明確方法和責(zé)任，讓各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化。無(wú)法在管理上取得突破，是企業(yè)發(fā)展到一定程度后難以繼續(xù)做大的主要原因?！?/P>

    怎么理解上面這句話的含義呢？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：根據(jù)績(jī)效管理的要求，宇通的每一個(gè)崗位都要確定績(jī)效目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，各層級(jí)實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，最終形成從上到下層層分解、從下到上逐級(jí)支撐的公司績(jī)效管理體系，讓每位員工都對(duì)企業(yè)的最終績(jī)效負(fù)有一定的責(zé)任。

    這種事情說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻很難。最根本的原因在于，要轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理方式，必然要改變員工多年養(yǎng)成的工作和思維習(xí)慣，并為每項(xiàng)工作確立更高的標(biāo)準(zhǔn)。即使對(duì)于像湯玉祥這樣擁有極高權(quán)威和堅(jiān)毅個(gè)性的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這也不是一件容易的事。

    1998年，宇通的財(cái)務(wù)系統(tǒng)率先進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是從記賬式財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。湯玉祥告訴記者：“原來(lái)的財(cái)務(wù)就是記賬先生，把企業(yè)的各種支出記下來(lái)，對(duì)這筆錢應(yīng)不應(yīng)該花、應(yīng)該怎么花完全不過問。轉(zhuǎn)型的目的是讓他們介入管理，幫助公司的各級(jí)管理者把好決策關(guān)?！苯?jīng)過持續(xù)12年的努力，湯玉祥可以很自豪地說(shuō)，宇通財(cái)務(wù)系統(tǒng)的專業(yè)水平在整個(gè)客車行業(yè)內(nèi)，乃至全國(guó)的企業(yè)中，都是出類拔萃的。但是，讓他不滿意的情況依然存在?！白罱囊环輬?bào)告被我打回去3次?！彼嬖V記者。

    如何改變員工的習(xí)慣是各類企業(yè)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型時(shí)都會(huì)遇到的難題，對(duì)于中國(guó)客車企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)特殊的難題——在國(guó)際上沒有成熟的方法可以學(xué)習(xí)，必須自己探索。

    國(guó)外成功的客車企業(yè)大都隸屬于某家商用車集團(tuán)，擁有豐富的零部件資源，客車只是卡車的延伸產(chǎn)品，企業(yè)也按照卡車企業(yè)的方式管理，不適合我國(guó)的客車環(huán)境。比如，歐洲客車企業(yè)的產(chǎn)品生命周期一般是5～8年，可以從容地按照卡車的方法，大投入、高標(biāo)準(zhǔn)地完成各個(gè)總成及關(guān)鍵零部件的設(shè)計(jì)，產(chǎn)品的專業(yè)水準(zhǔn)很高。在我國(guó)，客車市場(chǎng)需求變化很快，企業(yè)的產(chǎn)品生命周期只有2～3年，投入不可能太高，但需要配備更多的研發(fā)人員。否則，一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化，企業(yè)的研發(fā)投入就要打水漂了。

    為解決這個(gè)特殊的難題，湯玉祥的做法是：和國(guó)際上最專業(yè)的管理咨詢公司合作，吃透相關(guān)管理方法的基本原理，再根據(jù)中國(guó)和企業(yè)的實(shí)際情況有選擇地加以應(yīng)用。“對(duì)這個(gè)企業(yè)，我自己最了解。應(yīng)用哪種管理方法，要看它能否嫁接到我的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)上?！彼f(shuō)。

    湯玉祥認(rèn)為：“方法和流程牽扯到管理的核心。同樣是技術(shù)體系，歐洲企業(yè)有歐洲企業(yè)的管法，中國(guó)企業(yè)有中國(guó)企業(yè)的管法。能否從國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，是管理轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。在發(fā)展和變化的過程中，企業(yè)家要善于把握時(shí)機(jī)，采取合適的方法，實(shí)現(xiàn)突破?！?/P>

    （3）宇通的未來(lái)，很遠(yuǎn)

    湯玉祥是1981年進(jìn)入宇通客車的前身——鄭州客車廠，成為一名普通技術(shù)工人的?；仡櫵?0年職業(yè)生涯中的一次次轉(zhuǎn)折和飛躍，有兩個(gè)字發(fā)揮著關(guān)鍵作用：責(zé)任。

    進(jìn)入鄭州客車廠，是對(duì)父母的責(zé)任?！拔沂羌依锏睦洗?，調(diào)到鄭州客車廠就是為了照顧父母?！彼f(shuō)。

    將試制車間變成全廠效益最好的部門的，是對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。“我要讓大家感覺有奔頭?！彼f(shuō)。

    扛起公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理重任，是對(duì)企業(yè)的責(zé)任。“我要對(duì)宇通2萬(wàn)多名員工和他們的家庭負(fù)責(zé)?！彼f(shuō)。

    推動(dòng)宇通的管理轉(zhuǎn)型，包含著對(duì)企業(yè)和社會(huì)的雙重責(zé)任。“我最大的愿望是，讓宇通一直健康地發(fā)展下去?！彼f(shuō)。

    與責(zé)任感相伴的，必然是對(duì)工作的高標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過持續(xù)的管理轉(zhuǎn)型，宇通的管理水平已明顯領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    采訪過湯玉祥的記者都知道，他很少談企業(yè)的規(guī)劃和設(shè)想。但是，這不代表他對(duì)宇通的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒有考慮?！?0多年來(lái)，我們所做的只是管理模式的改變，解決的是方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度、意識(shí)等基本問題。真正的創(chuàng)新是在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和方法的創(chuàng)新，更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)的需要。”

    作為中國(guó)汽車行業(yè)第一批登上歷史舞臺(tái)的企業(yè)家，10多年來(lái)，湯玉祥帶領(lǐng)宇通從一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為中國(guó)客車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，牢牢占據(jù)著行業(yè)第一的位置。從最初靠一款車型起死回生到全系列客車覆蓋市場(chǎng)，從產(chǎn)品品質(zhì)提升到體系能力增強(qiáng)，從流程再造到企業(yè)文化建設(shè)，宇通的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于，湯玉祥很早便敏銳地意識(shí)到建立現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)宇通長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性，堅(jiān)定不移地率領(lǐng)全體員工走上了打造“百年宇通”的奮斗路程。

    著名管理學(xué)家柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中提到兩類企業(yè)家：報(bào)時(shí)者和造鐘人。前一類企業(yè)家雖然能夠憑借個(gè)人的聰明才智、勤奮努力保企業(yè)一時(shí)興旺，卻缺少讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的智慧和遠(yuǎn)見。只有后一類企業(yè)家，才能締造真正偉大的企業(yè)。

    改革開放以來(lái)，中國(guó)第一代汽車企業(yè)家中涌現(xiàn)出不少傳奇式人物。在充滿艱難和激情的創(chuàng)業(yè)階段，他們展現(xiàn)出作為優(yōu)秀報(bào)時(shí)者的素質(zhì)，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境、走向輝煌。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)規(guī)模的壯大，能否成為合格的造鐘人，帶領(lǐng)企業(yè)永續(xù)發(fā)展，成為擺在他們面前的新課題。

    最近一段時(shí)間，宇通的一些動(dòng)向引起行業(yè)人士的高度關(guān)注，在宇通工業(yè)園對(duì)面，一個(gè)2萬(wàn)輛客車產(chǎn)能的新基地即將拔地而起。聯(lián)想起宇通多年來(lái)持續(xù)推進(jìn)的管理升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化建設(shè)等工作，大家不難判斷，這些都是宇通在謀長(zhǎng)遠(yuǎn)的具體體現(xiàn)。

    宇通的未來(lái)值得期待。