在很多企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新只是自我宣傳的口號；在宇通客車 ，技術(shù)創(chuàng)新卻是這個企業(yè)的競爭力、生命力，甚至全部。

　　在它的草莽歲月中，它以4%的科研投入撬動了50%的年增長率，并在1993年~2004年這9年中，有8年都保持50%速度增長。其每年創(chuàng)造的產(chǎn)值占鄭州市GDP的1/20。宇通快速而穩(wěn)健的增長模式被業(yè)內(nèi)總結(jié)為“宇通模式”。

　　在它走向國際化時，它憑借技術(shù)率先在眾多的中國客車品牌中脫穎而出，不僅僅是在銷售數(shù)量上，更重要的是在品牌的突出和區(qū)分上，完成由中國品牌向世界品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

　　2010年，它又開始揮動技術(shù)創(chuàng)新的利劍，迎接“標準時代”，向“標準”要競爭力。

　　2010年年初的一個月里，宇通客車作出一連串大舉動。

　　先是向外界宣布，計劃上馬2.8萬輛客車的生產(chǎn)線。

　　緊接著又向外界宣傳，創(chuàng)立客車行業(yè)首個世界頂級標準的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)電泳標準。

　　當業(yè)內(nèi)熱議宇通開始向“行業(yè)標準”要競爭力時，在宇通一直具有強悍控制力的鄭州宇通集團總裁湯玉祥突然“放權(quán)”，將長期兼任的“總經(jīng)理”一職讓給年僅37歲的技術(shù)派牛波。

　　當我們猜測宇通下一步意欲何為時，宇通發(fā)展的路徑已經(jīng)明確地走到了又一個轉(zhuǎn)折點：全面的國際化戰(zhàn)略——中國宇通，全球共享。

　　2009年中國客車銷量同比下降2.32%，但宇通仍然實現(xiàn)了銷量2.29%的同步增長。

　　宇通堅持認為：只有技術(shù)才能成為客車企業(yè)的核心競爭力，只有成為技術(shù)領(lǐng)先者，才能成為行業(yè)領(lǐng)導者。為此，宇通將年銷售收入的4%投入在研發(fā)上。

　　4%的作用力撬動了不可思議的50%年增長率。在技術(shù)創(chuàng)新的推動下，宇通曾創(chuàng)造連續(xù)多年以超過50%速度增長的奇跡，并未出現(xiàn)大起大落。

　　當人們驚嘆宇通快速和穩(wěn)健時，湯玉祥曾對媒體不無得意地說，“我的確沒有犯過大的錯誤，幸運的是很多機會我都抓住了。”

　　這一次，宇通也不會錯過。

　　(一)技術(shù)為本

　　1993年12月11日，由原鄭州客車廠、中國公路機械車輛總公司、鄭州旅行車廠3家聯(lián)合發(fā)起，以定向募集方式組建了鄭州宇通客車股份有限公司(以下簡稱宇通)。此后，經(jīng)過16年發(fā)展，宇通一躍成為中國客車第一品牌、亞洲最大的客車制造企業(yè)和世界最大的客車生產(chǎn)基地。

　　最近牛波接任總經(jīng)理，本質(zhì)上也無懸念。聘用牛波，實質(zhì)上還是延續(xù)了湯玉祥一貫的風格——只有技術(shù)領(lǐng)先者才能成為行業(yè)領(lǐng)導者。

　　自從宇通憑借臥鋪客車在行業(yè)里脫穎而出，技術(shù)和創(chuàng)新這兩個理念都深深植入到了宇通發(fā)展中。

　　1 決定歷史的一瞬間

　　在17年前，宇通客車還只是一家依靠安裝防盜門勉強維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的客車廠。當時，國內(nèi)的客車市場還很不規(guī)范，由于準入門檻低，很多沒有資質(zhì)的企業(yè)都在生產(chǎn)客車。

　　如何能讓自己的客車在這樣的市場競爭中脫穎而出，成了擺在宇通面前的一道難題。

　　關(guān)鍵時刻，宇通的轉(zhuǎn)折點近乎戲劇性地發(fā)生了。

　　那時，身為宇通試制車間主任的湯玉祥在坐火車出差時受到啟發(fā)，他巧妙地把火車臥鋪的概念引進客車中，決定開發(fā)前所未有的臥鋪車。

　　1994年，宇通牌臥鋪車一上市， 就立即在全國客車市場引起震動。

　　當時，中國已經(jīng)加快了公路建設(shè)速度。從1993年到2012年，中國高速公路的比重由0.11%將提高到2.3%。此后，一級公路和二級公路也從1996的6.35%提高至2012年20.6%。僅就這兩組數(shù)字就可以看出，國內(nèi)客車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮蟆?/P>

　　果然，臥鋪車一經(jīng)面市便大受歡迎。這種嶄新的車型顛覆了鐵路在長途客運中一統(tǒng)天下的局面，改變了中國公路長途客運的運營方式和觀念。

　　在當年，全國客車行業(yè)整體銷售量下降11.17%，而宇通客車的銷量卻上升了98%。相對于客車行業(yè)，宇通上升了整整109個百分點。

　　這個奇跡也奠定了宇通日后高速發(fā)展的基礎(chǔ)，使宇通在不規(guī)范的市場競爭中脫穎而出。

　　擔任試制車間主任的湯玉祥也因此晉身決策層的核心地位。1993年本公司成立后任董事、副總經(jīng)理，1995年聘為高級工程師，1996年升任宇通總經(jīng)理，2001年出任集團董事長。

　　后來，湯玉祥和宇通前董事長路法堯、黨委書記王克并稱為宇通的三駕馬車。

　　每當回顧宇通發(fā)展史，臥鋪客車都成為繞不開的標志性事件。這也成為宇通客車發(fā)展史上的轉(zhuǎn)折點。

　　然而，真正讓宇通意識到技術(shù)的重要性，還是此后“寧海事件”的打擊。2001年發(fā)生的“寧海事件”不僅讓企業(yè)損失了20%的增長率，還讓其花費了1000萬元挽回形象。

　　2 寧海事件

　　2000年，浙江寧海縣公路運輸有限公司(以下簡稱寧?？瓦\)購置15輛宇通客車。投入營運第一天，一輛客車就在浙江奉化尚口處將一行人撞傷。

　　之后一個多月內(nèi)，這批車多次發(fā)生追尾、無故撞向路邊等事故。 司機反映，頻發(fā)事故的原因大多為剎車不靈、轉(zhuǎn)向臂斷裂等嚴重質(zhì)量問題，要求宇通公司從根本上解決上述問題。

　　宇通公司“堅持”認為客車設(shè)計沒有問題，只對這些車輛進行了調(diào)試，更換了剎車系統(tǒng)。

　　但效果仍不理想，事故仍然接連發(fā)生。

　　2001年3月29日，一輛宇通客車在營運途中方向突然失控。4月4日，另一輛宇通客車在滿載乘客的營運途中突然失控，撞上公路中間的隔離帶。事后查實事故原因皆為轉(zhuǎn)向臂斷裂。

　　一周之內(nèi)，接連兩起事故，寧?？瓦\害怕了，他們讓15輛宇通快客集體停運，檢測。

　　當他們對其余13輛車的轉(zhuǎn)向臂進行檢測，竟發(fā)現(xiàn)有11輛車存在不同程度的轉(zhuǎn)向臂斷裂現(xiàn)象，其中兩輛有明顯的斷裂痕跡。

　　車輛方向轉(zhuǎn)向臂屬于強制性安全部件，是汽車的主要零部件。轉(zhuǎn)向臂發(fā)生斷裂故障的概率只有幾萬分之一，甚至幾十萬分之一。

　　宇通公司又一次更換全部轉(zhuǎn)向臂。但是，可怕的事故再次出現(xiàn)。

　　4月12日，15輛宇通客車開始上路。僅僅兩天，4月14日，又一輛宇通客車與其他車輛相撞，導致兩車共計19人不同程度受傷，6人住院治療。

　　這次，連寧?？瓦\所在地的寧?？h政府也害怕了，他們一方面讓15輛宇通客車全部停運，一方面向浙江省交通廳作了反映。

　　如此情況下，宇通仍然堅持認為車輛設(shè)計符合國家標準。反而把問題歸納為岔口太多、路況復雜、車速過快、用戶維護保養(yǎng)不當、快客運輸線路特殊。

　　當時，宇通公司一位處理此事的副總近乎“頑固”地辯解說，宇通公司2000年全年銷售客車共有9000多輛，在其他地區(qū)均沒有車輛質(zhì)量問題的反映。寧?？瓦\反映的配套產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家是合肥江淮汽車有限公司。

　　隨著媒體的介入，事情超出了宇通公司的掌控，引起了浙江省領(lǐng)導和浙江省有關(guān)部門的高度重視。

　　寧波市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局出具初步的鑒定意見。鑒定結(jié)果認定，轉(zhuǎn)向臂的斷裂與材質(zhì)無關(guān)，是生產(chǎn)工藝上的缺陷造成。

　　2001年5月，浙江省政府發(fā)文要求對全省所有宇通客車進行全面的緊急排查和檢測，并在問題未徹底解決前，指示各地不得購入宇通客車。此即為宇通發(fā)展史上的“寧海事件”。

　　這下宇通公司慌了神兒。獲悉鑒定結(jié)果之后，宇通公司承認了轉(zhuǎn)向臂存在的質(zhì)量問題，同時宇通公司指定的修理廠也對其中的安全系統(tǒng)進行了檢修。

　　此后，宇通公司才積極聯(lián)合該批車專用底盤的供應商江淮客車公司進行彌補，緊急在全國范圍內(nèi)查找售出的全部177輛該型客車。

　　2001年6月下旬，宇通客車 在浙江的銷售禁令得以解除。

　　然而，這次“寧海事件”卻給宇通帶來了沉重的一擊。從1993年改制以后，宇通平均每年主營業(yè)務收入的增長都在50%以上。2001年由于出了一個“寧海事件”，銷售不是很理想， 主營業(yè)務只增長了30%。

　　后來，湯玉祥在接受媒體采訪時說，“這件事對我觸動很大， 我在加強售前的培訓同時，還下定決心投資1.2億元在全國建立20家獨資的售后服務一級站。”

　　隨后，湯玉祥帶領(lǐng)宇通進行了一個巨大的轉(zhuǎn)變。“我們必須從生產(chǎn)型企業(yè)向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)變?！彼f。

　　現(xiàn)在，“寧海事件”已經(jīng)很少被提起，但是它在宇通發(fā)展史上的影響卻不能被低估。否則，我們就不能深刻地理解宇通對技術(shù)的偏執(zhí)和狂熱，更無法理解湯玉祥以鐵腕手段，強硬地推動系統(tǒng)再造的“強悍”和“無情”。

　　3 技術(shù)為本

　　2003年，宇通客車成為行業(yè)龍頭，還創(chuàng)造了連續(xù)多年使各項經(jīng)濟指標增幅超過50%的奇跡。宇通這種快速而穩(wěn)健的增長模式被稱為“宇通模式”。

　　到2009年年底，宇通在行業(yè)龍頭位置上已坐滿了7年。

　　當記者向宇通集團總裁湯玉祥問起企業(yè)發(fā)展的指導思想時，他說：“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

　　對技術(shù)的偏執(zhí)，成為宇通穩(wěn)扎穩(wěn)打的第一步。

　　尤其是“寧海事件”后，宇通加大了對技術(shù)的傾斜。每年的科技研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計投入都在全年銷售額的4%以上，其中2003年一年投入的研發(fā)和設(shè)計經(jīng)費就高達1.5億元。

　　經(jīng)過9年的技術(shù)積累，宇通客車擁有了國內(nèi)客車行業(yè)首家博士后科研工作站；2004年3月，宇通客車技術(shù)中心升級為國內(nèi)客車行業(yè)唯一的國家級技術(shù)中心。實現(xiàn)了“生產(chǎn)一代、試制一代、開發(fā)一代、預研一代”的開發(fā)格局，創(chuàng)造了充分的可持續(xù)發(fā)展空間。

　　湯玉祥始終認為，技術(shù)才是客車企業(yè)的核心競爭力，只有成為技術(shù)領(lǐng)先者，才能成為行業(yè)領(lǐng)導者。

　　2008年以后，宇通加快了技術(shù)創(chuàng)新，宇通已經(jīng)具備了汽車制造商的雛形。先是整車全自動電泳線投產(chǎn)，接著完成道路試驗模擬中心和淋雨檢測線，繼而要在年底自產(chǎn)車橋……這些巨額投資和大手筆，標志著宇通向著跨國巨頭的角色加速轉(zhuǎn)變。

　　2009年8月4日，宇通跟客車零部件跨國供應商阿文美馳合作簽約。阿文美馳還將以更加靈活的方式，將其在無錫工廠生產(chǎn)的主減速器和制動器，應用于宇通的自制車橋上。

　　通和跨國供應商阿文美馳的聯(lián)合，不但可以看作宇通在關(guān)鍵零部件自制上邁出了關(guān)鍵一步，也可以看作是，宇通向大型汽車制造商，乃至國際客車巨頭邁出的重要一步。

　　長期以來，客車業(yè)界形成了宇通系和金龍系兩種模式。宇通模式的特點是零部件自產(chǎn)率高，外購率低；金龍模式正好相反。

　　無論是前者還是后者，都沒有擺脫組裝或改裝模式的窠臼。但宇通此舉，有望突破傳統(tǒng)的客車生產(chǎn)模式，向著真正的大型汽車制造廠演進。

　　特別是宇通客車創(chuàng)立的客車行業(yè)首個世界頂級水準的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)電泳標準，使宇通客車由追求技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造技術(shù)。為宇通帶領(lǐng)中國客車在世界重量級的品牌對話中，又增添了新的價值籌碼。

　　4 強硬的改革者

　　老板的高度通常決定企業(yè)的高度。在我們解讀宇通時，不得不來認識湯玉祥這個人。

　　湯玉祥是一手將宇通拉扯大并帶到國際上的靈魂人物。在業(yè)內(nèi)，人們通常將這位江蘇宜興人稱為宇通“教父”。競爭對手對他的評價是：具有前瞻性的判斷力，做事雷厲風行，出手快狠準。

　　但是，湯玉祥更是一個相信市場經(jīng)濟的人。他有全球化的視野，也有超前的戰(zhàn)略眼光和前瞻性思維。他不僅推崇技術(shù)制勝，更推崇深度契合市場的營銷，他革命性地把“汽車銷售”擴展到“為客戶提供盈利解決方案”。他甚至讓國際上的競爭對手感到”極度恐慌“。

　　他執(zhí)掌著亞洲最大的客車制造企業(yè)，卻低調(diào)到“神秘”。他常常把自己關(guān)在辦公室里，獨自面對一摞摞的文件和一堆堆的報紙。

　　他更把自己的生活設(shè)為“絕對的禁區(qū)”，不容窺視，更不允許任何媒體有任何關(guān)注?！皩懫髽I(yè)可以，寫我不行?！彼躅B固地拒絕一切媒體寫自己，他堅持把自己和企業(yè)分開。

　　他努力用制度去治理企業(yè)，并最大限度地約束自己個性對企業(yè)發(fā)展的影響。他執(zhí)意去淡化自己，常引“寧做過頭事，不說過頭話”的座右銘自勉。結(jié)果卻因為“刻意”而使自己更加突出，甚至他的本意也被誤解，他被傳言為“武斷者”、“獨裁者”。

　　他特立獨行的性格在一定程度上淡化了他治理企業(yè)的膽識和智慧，人們更多記住的卻是他的脾氣。

　　強硬似乎已成為湯玉祥最具標志性的形象詞。

　　然而，正所謂“知我者謂我心憂，不知我者謂我何求?！碑斘覍τ钔ǖ难芯吭絹碓缴顣r，我開始看懂湯玉祥。他把宇通客車從一家汽車帶到亞洲最大客車生產(chǎn)企業(yè)的客車，依靠的是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、銷售創(chuàng)新，而不完全是他的個性。

　　如果再傳神地描述一下，我們可以參照熱播劇《大秦帝國》中的秦孝公和衛(wèi)鞅來理解湯玉祥之于宇通。湯玉祥既有秦孝公變法圖強的勇往直前，更有衛(wèi)鞅以變法求強的強硬，甚至苛刻。

　　他甚至為了宇通系統(tǒng)再造的成功，不惜把手下得意的干將趕出宇通客車的決策層，頗有“順我者昌，逆我者亡”之勢。

　　湯玉祥的“強悍”和“無情”使宇通形成了超強的執(zhí)行力。因此，宇通客車具有全球客車行業(yè)最高的效率，從客戶訂單到交貨，宇通最快只需要8天，國內(nèi)同行多在一個月左右，國外制造商則多在三個月以上。

　　業(yè)內(nèi)評價說：宇通從來不缺乏膽識和野心，以快制快、因時而變、穩(wěn)健經(jīng)營是湯玉祥市場戰(zhàn)略的核心，執(zhí)行意志超強使得他做起事情來，顯得辛辣、利落和老道。

　　在宇通改制和系統(tǒng)再造過程中，湯玉祥的這種風格，非常突出。

　　(二)宇通改制

　　宇通發(fā)展史上，產(chǎn)權(quán)改革經(jīng)歷了三次。1993年改制，1997年上市，2001年宇通再次改制，2003年底實現(xiàn)了所謂的MBO。

　　事實上，宇通所實行的MBO(Management Buy outs)，并非僅僅管理層，更類似于核心員工持股計劃ESOP，(Employee Stock Ownership Plans)。

　　1 1997年上市

　　1993年，宇通做出了具有前瞻性的決策——先改制，進而在資本運作上搶先出擊。

　　1997年5月，實力尚弱的宇通股份力排萬難擠進了資本市場，在上海證券交易所掛牌上市，成為首家上市的大客車生產(chǎn)企業(yè)。

　　宇通客車上市是中國客車行業(yè)乃至整個汽車行業(yè)內(nèi)第一批上市公司之一，它及時趕上了中國客車行業(yè)融資的黃金時代，在資本市場上掘得了“第一桶金”。

　　宇通一直是專注于主業(yè)經(jīng)營，而且經(jīng)營風格比較穩(wěn)健的公司。宇通客車上市時，客車產(chǎn)量僅次于揚州客車制造總廠，位居行業(yè)第二。

　　宇通客車1997年上市成功之后，挾技術(shù)優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，快速發(fā)展。由1997年的產(chǎn)能不足4000輛，到2003年前后其單廠產(chǎn)量已達13500輛。

　　在談到宇通客車的成功時，湯玉祥說：“宇通之所以在客車業(yè)做到領(lǐng)先地位，就在于我們始終不斷調(diào)整自己，以適應市場的千變?nèi)f化?！彼麖娬{(diào)，與中國汽車業(yè)同呼吸，是宇通能夠快速崛起的要訣之一。

　　2 被誤讀的MBO？

　　上市并不是宇通產(chǎn)權(quán)改革的終點。2001年，宇通進一步推進產(chǎn)權(quán)改革。

　　2001年6月20日，宇通客車 公告稱，第一大股東宇通集團的所有者鄭州市國資局將所持宇通集團89.8%的股份轉(zhuǎn)讓給上海宇通，其余轉(zhuǎn)讓給河南建業(yè)。

　　公告稱，在上述轉(zhuǎn)讓獲得批準前，這部分股權(quán)將暫時由上海宇通托管。

　　上海宇通是專為此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓而成立的新公司，注冊資金為12053.8萬元，董事長是湯玉祥，其他23名股東中21名為宇通職工。

　　當時出售宇通客車國有股股權(quán)的歷史背景是“靚女先嫁”。但是宇通管理層最終得到的結(jié)果卻是兩年等待。由于宇通集團持有上市公司17.19%的股份，因此國有股轉(zhuǎn)讓后構(gòu)成上市公司的MBO，宇通和湯玉祥備受不斷的爭議和持續(xù)的指責。

　　特別是宇通在編制1999年年報時采取了“財務造假”手段而受到證監(jiān)會處罰，更使其招致強大的輿論壓力。

　　更不走運的是，接下來的2003年，財政部主管國有企業(yè)的職能劃撥國資委。MBO又被拖延了一年。

　　2003年2月，宇通第二大股東鄭州一鋼廠將所持股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了中原信托。這部分股權(quán)本來也是要轉(zhuǎn)讓給上海宇通的，最終轉(zhuǎn)給“角色不明”的中原信托被認為是宇通MBO“曲線道路”的開始。

　　雖然河南省財政廳給財政部寫了一個調(diào)查報告，基本結(jié)論是宇通MBO“沒有問題”，但這個未獲批準的計劃最終還是成為社會各界批評MBO的典型——“資金從何而來？國有資產(chǎn)是否流失？”批評MBO的郎咸平也參與其中。

　　由于財政部一直對鄭州財政局的報告未予批復，因此鄭州財政局既沒有向上海宇通合法轉(zhuǎn)讓約定股權(quán)，也沒有返還已收取的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款。

　　遭受非議兩年半后，宇通急了。

　　“宇通客車的股權(quán)處于托管狀態(tài)，即便公司盈利能力良好，又逢行業(yè)發(fā)展高峰來臨，企業(yè)也無法進行再融資。與此同時，838名員工的期望壓迫著我，必須理順目前的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?！睖裣橐庾R到企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不能受股權(quán)改革掣肘，產(chǎn)權(quán)問題必須有個說法：要么歸還股權(quán)轉(zhuǎn)讓款，要么獲得股權(quán)。

　　2003年年底，上海宇通將鄭州財政局告上法庭，最終通過公開拍賣，拍得宇通集團90%的股權(quán)。

　　2004年1月13日，宇通客車發(fā)布公告稱，中國證券登記結(jié)算公司已在2004年1月5日將鄭州宇通集團(宇通客車母公司)持有的宇通客車2350萬股股權(quán)性質(zhì)由國家股變更為社會法人股。

　　喧囂多時的“宇通MBO”案終于塵埃落定。而宇通客車此次轉(zhuǎn)讓，隨即被媒體指為“假道司法手段實現(xiàn)MBO”，“逼宮國資委”。

　　此后，湯玉祥在接受《證券市場周刊》記者采訪時，否認這場股權(quán)轉(zhuǎn)讓是“MBO”。他說，這實際上是一個員工持股計劃(ESOP，Employee Stock Ownership Plans)，確實非管理層收購(MBO，Management Buyouts)。上海宇通的背后不是21名自然人，而是838名員工。

　　站在2010年回望那場爭議不斷的“宇通MBO”，我們不得不承認，從一個企業(yè)來看，這無疑解決了宇通長期發(fā)展的產(chǎn)權(quán)問題，為宇通的發(fā)展贏得一個先機。

　　事實上，就在宇通集團股權(quán)拍賣前幾天，國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國資委《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》，對管理層收購(MBO)行為進行了嚴格規(guī)范，嚴禁國有企業(yè)的經(jīng)營管理者自賣自買國有產(chǎn)權(quán)，并堅守國有股轉(zhuǎn)讓的底線——凈資產(chǎn)。

　　更重要的是，宇通選擇ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之選，也是發(fā)揮改制效率的重要因素。這既減少了企業(yè)內(nèi)部利益的沖突，又體現(xiàn)了對更多核心員工的公平。

　　事實也證明，宇通改制后的成果異常鮮明，主營業(yè)務收入、凈利潤和總資產(chǎn)，增長率在行業(yè)無人能出其右。

　　改制和股權(quán)激勵的順利完成，使得宇通核心員工短期利益與公司長期發(fā)展之間找到了一個微妙的平衡點。

　　(三)再造宇通：鍛造系統(tǒng)的力量

　　在企業(yè)運作中，局部最優(yōu)并非整體最優(yōu)。因而，“細節(jié)決定成敗”有其更深刻的全局和系統(tǒng)內(nèi)涵，而非簡單的重視經(jīng)營活動中的細枝末節(jié)。

　　初露鋒芒的宇通已經(jīng)不滿足于單項冠軍，開始系統(tǒng)性考慮如何把一個生產(chǎn)車間的創(chuàng)新理念外化到整個企業(yè)，如何變單項優(yōu)勢為整體優(yōu)勢。

　　宇通選擇了持續(xù)的、顛覆性的企業(yè)再造工程。宇通正是通過“系統(tǒng)再造”，即實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向服務型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，又實現(xiàn)了整體最優(yōu)，形成了持續(xù)而深厚的整體優(yōu)勢，為宇通長遠的發(fā)展確立了持續(xù)的原動力。

　　1 合資縮短差距

　　客車技術(shù)的關(guān)鍵在底盤。

　　1999年，宇通獲得了客車底盤生產(chǎn)資質(zhì)，擺脫了“能生產(chǎn)整車卻沒有資格生產(chǎn)底盤”這個中國許多客車企業(yè)共同的煩惱。而同行業(yè)的金龍客車直到2005年左右才拿到底盤生產(chǎn)資質(zhì)。

　　但是，湯玉祥并沒有把眼光局限于國內(nèi)。他說，“要縮小與發(fā)達國家在技術(shù)上的差距，單靠自身的力量，困難較大，必須走引進技術(shù)與合作開發(fā)的路子?！?/P>

　　2002年初，宇通和德國MAN公司結(jié)束了長達兩年的談判。雙方正式簽約，在鄭州組建一家總投資3.2億人民幣、股份對等的合資公司，生產(chǎn)客車底盤，并在慕尼黑聯(lián)合成立技術(shù)中心。

　　宇通方面稱，“合資項目為中國市場生產(chǎn)具有國際標準的客車底盤，新產(chǎn)品對于宇通客車市場將是有力的補充?！?/P>

　　然而，雙方的合作似乎并不順利。宇通想提升自己生產(chǎn)底盤的能力，德國人也希望借助在技術(shù)上的強勢地位，以進口件的形式在國內(nèi)組裝銷售自己的產(chǎn)品，依靠宇通打開在中國的銷路。

　　最終合作并沒有達到預期的效果。但宇通客車得到了自己想要的東西——全球最高水平裝配工藝和管理能力、六種不同類型的 MAN底盤技術(shù)，涉及旅游車、城際客車、低入口公交車以及鉸接車等種類，以及代表全球客車頂級水準的R41“萊茵之星”。

　　在客車行業(yè)，底盤就是客車的發(fā)言權(quán)。在2001年，宇通銷售的產(chǎn)品中，采用外購底盤的產(chǎn)品還占三分之二以上。但是一年后，宇通10米后置自制底盤得到了客戶好評并實現(xiàn)了市場熱銷；至2004年，宇通銷售產(chǎn)品中采用自制底盤的產(chǎn)品已占60%以上，宇通所生產(chǎn)的中高檔產(chǎn)品所采用的底盤基本實現(xiàn)了自制。

　　宇通除了拿到上述自己想要的東西之外，還直接影響了決策層對國際一流客車制造的認知。

　　在合資期間，湯玉祥曾經(jīng)數(shù)次參觀過MAN的工廠，不少細節(jié)讓他印象深刻：在裝配線和備裝工位看不到在宇通車間常見的數(shù)十名檢驗員；一個操作者在裝配水暖管時，反復試裝5次以最終達到最佳狀態(tài)。

　　更讓他感到震撼的是工人們的態(tài)度，作業(yè)常用的扭力扳手，每月要校核一次，保證每個扭矩誤差值小于2%。定扭扳手一旦不小心掉在地上，必須重新送檢。在這里，看不到國內(nèi)企業(yè)普遍存在的拿扳手當錘子敲敲打打的動作。

　　這讓湯玉祥第一次感受到與高手過招的差距。而更讓湯玉祥感到焦慮的是如何尋找到訓練有素、一絲不茍的工人。

　　但是，湯玉祥以其具有的全球視野，想到了以信息化來改造企業(yè)的高招?！拔覀円蚜鞒淘O(shè)計得讓人想犯錯誤都沒有機會?！?/P>

　　2 率先的信息化

　　宇通客車的信息化建設(shè)始于1996年底，真正大規(guī)模建設(shè)是在1997年。

　　隨著宇通的發(fā)展，原有的小型企業(yè)信息化系統(tǒng)已經(jīng)不適應。2002年開始，宇通開始了以整個企業(yè)的信息化來鍛造一個頂尖的組織。

　　在宇通和德國MAN合資之后的8月，原深圳康佳集團CIO(Chief Information Officer 首席信息官)、37歲的王煉作別效力13年之久的康佳集團，飛到鄭州，出任宇通的CIO。

　　這位幫助康佳實現(xiàn)信息化的主力得到了宇通極大的重視，并成為公司高管層核心成員之一。

　　作為決策者的湯玉祥，更用行動給予王煉信息化部門以支持。在項目開始前，宇通甚至沒有對國內(nèi)汽車企業(yè)就ERP進入過深入考察。湯玉祥在聽取了信息化部門的報告后，很快確定上馬ERP(企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺)，而項目選型和敲定實施方在短短一個多月內(nèi)就全部完成。

　　2002年，宇通直接選擇了國際經(jīng)驗豐富的SAP公司，同時還選擇了普華永道做企業(yè)咨詢。三方協(xié)商的結(jié)果是：采取突然死亡法和集成法，完全拋棄以前，并一舉上10個模塊。而當時國內(nèi)企業(yè)最多也只是上了8個模塊。

　　這是一個巨大的挑戰(zhàn)，這等于把整個企業(yè)所有的關(guān)系結(jié)構(gòu)全部打散，重新排序。因為不論從數(shù)據(jù)量、集成難度、環(huán)境復雜度，還是離散型企業(yè)信息化獨特需求方面來說，宇通客車 的信息化內(nèi)容非常龐雜。

　　這個看似不可能的任務，湯玉祥以其強硬和強悍起到了關(guān)鍵的作用。

　　湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門得到了極大權(quán)力，從談判到簽字，都是由信息化部門的負責人全權(quán)處理。湯玉祥甚至在會上表示，“實施期間，不管信息化部門是對錯，都要執(zhí)行”。

　　2003年初，宇通宣布，投資2000萬元的SAP系統(tǒng)一次性實施了10個模塊，業(yè)務范圍涉及銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，而原有獨立的系統(tǒng)如財務系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)都被新系統(tǒng)一次性替代掉，公司關(guān)鍵業(yè)務流程全部運行在一個統(tǒng)一的工作平臺中。

　　非常的付出就會有非常的回報。10個模塊上線后，其成果很是驚人。比如宇通的財務報表速度大大加快，以前十幾個人加班加點往往還要推后，采用新的ERP后只需要一個人花三天就可以拿出報表。

　　媒體大為吃驚：宇通客車ERP項目實施時間之短、實施內(nèi)容之多不僅在國內(nèi)是罕見的，甚至在亞太地區(qū)都是極少數(shù)的。宇通的這個案例也成為SAP公司和普華永道的樣板客戶。

　　宇通并沒有就此停下腳步。SAP系統(tǒng)上線5個月后，宇通開始與羅蘭?貝格合作實施全面的業(yè)務流程重組(BPR)。

　　雙方先后共簽訂了不少于五個模塊的咨詢項目合同，核心就是宇通集團及客車板塊的中長期發(fā)展戰(zhàn)略：

　　2008年，成為國內(nèi)盈利能力最強的領(lǐng)先的客車生產(chǎn)企業(yè)并且進入全球十強；2012年，成為國際化知名客車企業(yè)，并進入全球五強。

　　湯玉祥說，他過去是憑自己的感受和經(jīng)驗建設(shè)企業(yè)文化，制定戰(zhàn)略，現(xiàn)在希望借助國際上先進、成熟的方法，科學地分析企業(yè)態(tài)勢，幫助宇通的品牌、管理向更深層次發(fā)展。

　　果然，宇通按照既定的發(fā)展路徑戰(zhàn)略穩(wěn)扎穩(wěn)打，勢不可擋。如今，宇通連續(xù)7年把持行業(yè)龍頭，仍然無競爭對手能撼動。在我們?yōu)橹潎@時，我們不能輕視了持之以恒的力量。

　　3 把競爭力武裝到牙齒

　　無論是當初，還是現(xiàn)在，宇通當年的步伐都是飛快的，甚至連行業(yè)觀察者都覺得有些“急躁”。但是，強烈的憂患意識讓湯玉祥不得不做些“過頭事”。

　　正如前文所述，宇通和德國MAN公司合資期間，湯玉祥參觀德國MAN的生產(chǎn)線時，受到了強烈的沖擊。他強烈地意識到中國客車制造企業(yè)和世界級客車制造企業(yè)的差距有多大。

　　另一個更不容忽視的背景是，中國大量民資進入客車制造行業(yè)。像做家電的，做零部件的，做摩托車的……都挾資本優(yōu)勢闖進了客車制造業(yè)。

　　盡管對于小批量、較高個性化、手工藝要求的客車而言，資本并不是決定要素，但是民資的攪局也讓局中人不安。

　　更重要的原因是，客車行業(yè)野蠻生長的時代已經(jīng)結(jié)束了。宇通必須把單項優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢。

　　“客車是市場化的產(chǎn)物，洗牌是遲早的事?！碑敃r，湯玉祥斷言2005年以后，國內(nèi)客車市場才會形成真正的競爭。

　　2003年，就在ERP上線之后，緊接著，宇通投入2000萬元請來世界著名的羅蘭?貝格國際管理咨詢公司為其制造戰(zhàn)略規(guī)則。

　　羅蘭?貝格，這家來自歐洲的頂尖管理咨詢公司，在2003年前的客車行業(yè)恐怕少有耳聞，但在2003年之后，因為簽下宇通集團恐龍級的管理咨詢項目而變得炙手可熱。

　　宇通也受益頗深。2年之后，宇通客車在豐富產(chǎn)品鏈和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上取得不菲成績。

　　到了2005年，宇通的產(chǎn)品已從單一到多層次，形成完整產(chǎn)品鏈；從普通車為主到高檔車為主，從采用外購底盤為主到采用自制底盤為主，從進入公交行業(yè)到成為行業(yè)佼佼者，從“鄉(xiāng)土氣息”到“豪華、高檔”。

　　宇通客車無論從底盤配置、車身設(shè)計、制造工藝、耐用可靠性都達到了國際同步、國內(nèi)領(lǐng)先的水平。

　　2007年4月，宇通又與IBM合作，啟動全供應鏈管理體系，從銷售、制造、采購乃至研發(fā)，多個業(yè)務部門一同圍繞供應鏈管理進行業(yè)務轉(zhuǎn)型。

　　當宇通把競爭力武裝到了牙齒時，客車制造行業(yè)開始變局，2003年的那批民資由“闖入者”變?yōu)椤巴顺稣摺薄?/P>

　　2007年下半年，春蘭、美的等數(shù)家企業(yè)相繼退出客車行業(yè)。還有一些二三線客車企業(yè)雖未正式退出，但也處于停產(chǎn)狀態(tài)。

　　時至今天，湯玉祥當年的言語仍然閃爍著“一個市場主義者的智慧”。

　　2003年，大批民營資本進入客車行業(yè)時，也得到了各地政府的支持。但湯玉祥認為“資本并不是決定要素。從大的政策看，地方政府的扶持也終不能長久?！?/P>

　  4 以客戶為中心的“牛奶營銷”

　　宇通要聘請賣牛奶的徐衛(wèi)東賣汽車。

　　徐衛(wèi)東是內(nèi)蒙古伊利集團時任液態(tài)奶事業(yè)部市場總監(jiān)，他曾用三年期間讓伊利的銷售業(yè)績增長了10倍。

　　所有聽到這個消息的人都有些不敢相信自己的耳朵。人們很難將賣牛奶的與賣客車的聯(lián)系在一起，兩個行業(yè)也是風馬牛不相及。

　　更讓人想不到的是，湯玉祥竟然和自己要聘請的徐衛(wèi)東從未謀過面，兩人根本不認識。

　　但是這看似不可能的事情還是發(fā)生了。

　　這一奇跡制造者是宇通和他的合作伙伴——國際知名企業(yè)管理顧問公司——羅蘭 貝格。

　　湯玉祥希望宇通能“跳出客車行業(yè)低水平競爭的圈子，走出一條客車營銷新路子”。

　　據(jù)此，羅蘭 貝格從自己客戶——伊利集團那里物色了徐衛(wèi)東。2004年1月1日，徐衛(wèi)東“空降”宇通。

　　這顛覆傳統(tǒng)的用人引發(fā)了巨大的爭議：

　　——難道羅蘭 貝格看好的人，就一準兒能扛起宇通的營銷大旗嗎？

　　——賣牛奶的行家能迅速變成賣汽車的行家嗎？

　　——徐衛(wèi)東對汽車行業(yè)、對宇通都不了解，萬一出點閃失怎么辦？

　　但是，人們的擔心落空了。2004年1～8月銷售額累計30億元，同比增長近50%。徐衛(wèi)東用自己這一段的業(yè)績證實：“不僅賣牛奶的能賣汽車，而且還要用賣牛奶的方式賣汽車。”

　　在徐衛(wèi)東看來，“牛奶與汽車雖然是完全不同的兩種商品，但二者都是面向用戶的商品，都要求盡可能地讓用戶了解、認知自己的品牌，最終購買這個品牌。既然這樣，賣牛奶的某些營銷手段，當然可以移植到賣汽車上來?！?/P>

　　2004年，宇通在中央電視臺投入大手筆播放“中國宇通，縱橫中國”形象廣告片：

　　“在中國，每年宇通客車的行駛里程累計超過70億公里，每年搭載乘客達25億人次?！?/P>

　　廣告迅速讓廣大消費者對宇通科技領(lǐng)先、實力領(lǐng)先的客車第一品牌產(chǎn)生記憶和認同。以旅客為中心的品牌觀，從終端逆向推動市場的發(fā)展，也成為宇通在客車營銷的一大創(chuàng)新。
　　來自世界客車行業(yè)的專家們連續(xù)兩次都把“BAAV年度整車制造商營銷大獎”頒給了宇通客車 ?！癇AAV年度整車制造商營銷大獎”在客車界享有“奧斯卡”美稱，而宇通成因此成為BAAV歷史上第一個蟬聯(lián)此獎項的企業(yè)。

　　但是，知名度并不等于認知度。

　　在宇通品牌形象傳播的同時，宇通又做出了更具有顛覆性的舉動——為客戶提供“客戶盈利的解決方案”。這就是說，宇通賣的不是汽車，而是掙錢的方法。

　　2004年，宇通賣給深圳長城公司一批高檔公交車，合同簽完后，宇通和客戶一起去討論這批車怎么用，什么樣的產(chǎn)品是適合它的，什么樣的長度、價位、配置、適合跑的線路。宇通甚至還和客戶一起去做線路，告訴客戶最黃金的線路——廣深線這個線路怎么去經(jīng)營，整個服務的水平應該怎么去提高。

　　最后，在廣州深圳這條黃金線路上奔跑的，不僅有宇通“萊茵之星”客車，更有一個公路客運市場上前所未見的高端服務品牌——“萊茵之旅”。

　　“萊茵之旅”為乘客提供星級服務，推出了服務禮儀航空化、旅途咨詢系統(tǒng)化、娛樂餐飲多樣化、愛心服務人性化等一系列服務標準，意在以差異化和人性化的服務來滿足乘客的個性化需求。

　　在推行新的營銷方式后，宇通還推廣運用金融工具，像貸款、按揭，使廣東地區(qū)的業(yè)務以“非?？臁钡乃俣仍鲩L，一年時間增長3倍左右。

　　2004年，“牛奶營銷”使宇通客車銷量比2003年同期增長53%，并占據(jù)了國內(nèi)22%的市場份額，成為當之無愧的行業(yè)龍頭。

　　此后，宇通深化“牛奶營銷”這一理念。從設(shè)計產(chǎn)品就和客戶一起去做，在銷售之前，就和客戶討論；在和客戶達成銷售合同之后，一起去推廣這個產(chǎn)品。

　　截至2004年底，宇通是唯一在全國建立10個銷售服務中心的客車公司，這些銷售服務中心不設(shè)銷售功能，以提供維修、配件供應為主。同時，宇通還在全國建立了20個配件中心庫，400個特約維修點，為客戶提供了最方便和快捷的售后服務。

　　2005年，宇通又提出了“耐用是金”理念，再次書寫了客車營銷的一個傳奇。“耐用是金”是宇通首創(chuàng)的客車制造理念，其核心是以客戶需求為中心生產(chǎn)耐用產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造最大化價值。

　　產(chǎn)品的耐用意味著為客戶考慮更多，代表的是更少的運營成本，更低的維修費用，更高的安全保障和更強的競爭能力，意味著產(chǎn)品的綜合運營成本低，產(chǎn)品生命周期的收益率高，產(chǎn)品殘值都高于行業(yè)平均水平。

　　耐用理念一經(jīng)推出，就得到市場和客戶的高度追捧，而伴隨著“尋找耐用之星”、“耐用升級”、“更耐用只因我們做得更多”等一系列耐用主題活動，宇通不僅在客車行業(yè)里掀起了一場耐用風暴，更向所有人展示出了宇通的品牌價值。

　　至此，宇通已基本完成了產(chǎn)權(quán)改革、品牌、管理、技術(shù)、服務等多個方面的全面提升，使宇通后來的“國際化”戰(zhàn)略如魚得水。

　　(四)有選擇地國際化

　　2006年被稱為中國客車出口元年。這一年，宇通客車有1000輛古巴大單、蘇州金龍有500輛卡塔爾大單、無錫安源有200輛美國大單。

　　也是這一年，世界客車聯(lián)盟秘書長洛克(LucGlorieux)作出積極評價：“中國客車正在改變世界客車的格局。”

　　對于如此高調(diào)的贊美，中國客車業(yè)內(nèi)部卻有著清醒的認識。

　　在宇通副總經(jīng)理王文兵看來，談國際化市場不要基于一個單子兩個單子，國際化市場的前提條件是，有國際化能力的企業(yè)才能實現(xiàn)持續(xù)的國際化市場。

　　宇通客車在古巴市場占有率高達98%。作為宇通掌門人的湯玉祥，也成為“著名人物”。他在古巴的知名度，遠遠高于在中國的知名度。他每次去古巴，古巴最高領(lǐng)導人卡斯特羅先生都親自召見，進行長時間的會談，而且在萬人大會上做演講。

　　1 中國第一大單

　　2005年3月31日是王文兵記憶深刻的日子，這一天，宇通客車出口古巴的400輛大單終于塵埃落定。當晚11時多簽字儀式后，王文兵說了一句值得玩味的話：“對于行業(yè)或者宇通客車來說，這筆大單有其偶然性，也有其必然性。”

　　在選擇合作伙伴前，古巴方面也曾四處考察，多方調(diào)研，基本上在國內(nèi)主流客車制造企業(yè)里都留下過足跡。之后，古巴將選擇范圍縮小到兩三家，并分別訂購幾輛樣車試用，最后才將目標鎖定為中國客車霸主宇通客車。

　　這個大單是中國有史以來數(shù)量最大、價值最高的客車出口訂單。這是中國客車制造行業(yè)石破天驚的大事。它拉開了中國客車規(guī)模出口時代的序幕。

　　和以往中國客車出口只是賣車不同，這次的出口，還涉及到技術(shù)轉(zhuǎn)讓、商標使用許可、資金運作、CKD散件組裝(一種整機裝配，即全散件組裝的生產(chǎn)方式)。及整車運輸，售后服務等多個方面。從古巴客車工廠生產(chǎn)出的每輛宇通客車都要使用宇通的商標，并支付相應的技術(shù)使用費用。這對于中國客車企業(yè)來說，都是前所未有的。

　　當行業(yè)內(nèi)投之以羨慕時，湯玉祥總是半開玩笑地說“這是天上掉餡餅”。

　　事實卻并非如此，國際化是宇通客車自2001年以來的奮斗目標。

　　作為多年穩(wěn)坐國內(nèi)大中型客車頭把交椅且擁有客車行業(yè)唯一國家級技術(shù)中心的宇通，在“第一大單”到來前就為國際化準備著。

　　從宇通和德國MAN合資，再到宇通推行的系統(tǒng)再造，這一切都為宇通的國際化打下了堅實基礎(chǔ)。

　　早在幾年前就開始引進人才、了解市場、與海外經(jīng)銷商進行聯(lián)絡?！暗谝淮髥巍钡慕?jīng)手人張耀武，他本人就是宇通為國際化引進并儲備的有外貿(mào)經(jīng)驗的人才。

　　機會只青睞有準備的頭腦。正是宏觀條件的成熟，和市場、品質(zhì)及信息等各方面的準備，使宇通把握住了“第一大單”的機會。

　　但是，湯玉祥仍然告誡宇通管理層：“第一大單具有偶然性和機會性，真正走出去的企業(yè)應該有長期、持續(xù)、穩(wěn)定的出口，而這需要企業(yè)有國際化的戰(zhàn)略和體系做保障?！?/P>

　　在這筆大單之后，宇通正式啟動國際化戰(zhàn)略，并在公司內(nèi)部進行了一系列調(diào)整。

　　時任宇通客車總經(jīng)理助理牛波(現(xiàn)任宇通客車總經(jīng)理)曾說過經(jīng)典的一段話：

　　品質(zhì)不僅是檢驗和制造出來的，也是策劃出來的?？蛙嚠a(chǎn)品要有市場針對性才算有好品質(zhì)、才能贏得好口碑。

　　牛波的這個觀點成為了宇通的戰(zhàn)略選擇。此后，宇通開始“有策劃”地開拓市場，除了中國市場以外，宇通將全球市場分為6大區(qū)域，而不是哪里來買車就被動地賣向哪里。

　　這種有選擇的國際化取得了讓人驚嘆的效果。其中以古巴市場堪稱經(jīng)典。

　　2006年3月18日，宇通在鄭州舉行了出口古巴第1000臺車發(fā)車儀式。目前，宇通客車在古巴市場已占據(jù)98%的市場份額。

　　2 最恰當?shù)臅r機做最恰當?shù)氖?/P>

　　憑借客車出口大單，2006年初的“兩會”期間，湯玉祥成為媒體關(guān)注的焦點。

　　湯玉祥說，“我是一個企業(yè)家，有時也被人稱作‘商人’，所以我會選擇最恰當?shù)臅r機做最恰當?shù)氖?。盲目進入新的市場？這不是宇通的風格?！?/P>

　　宇通客車在“走出去”時不但選擇市場也選擇訂單。不該賣的產(chǎn)品絕對不賣，不適合出口的國家暫時不做。無論什么樣的訂單，都必須掛上宇通的徽標。

　　2005年中國客車的出口刺激了整個行業(yè)。2006年，中國企業(yè)習慣性地以打價格戰(zhàn)搶占海外市場時，宇通仍堅持“有選擇”地做市場。

　　盡管這種強硬的作風曾導致一些訂單的丟失，卻使“宇通”的品牌開始叫響世界。

　　“宇通走出海外不能只做簡單的交易行為，要考慮品牌。沒有品牌，意味著只能打價格牌，不可能持續(xù)發(fā)展?！庇钔I銷總監(jiān)徐衛(wèi)東強調(diào)，“宇通要做百年老店，在出口上一定要體現(xiàn)中國產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)和文化價值?！?/P>

　　為此，宇通把“為客戶創(chuàng)造更大價值”的品牌主張由國內(nèi)向海外延伸。選擇戰(zhàn)略市場，有步驟、有重點地突破，堅持“服務先行”，注重技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)與當?shù)匦枨蟮挠袡C結(jié)合，成為宇通海外發(fā)展的突出特點。

　　針對海外市場，進入一個市場前先把網(wǎng)絡建起來，追求可持續(xù)發(fā)展。宇通海外專職服務人員遠遠超過銷售人員，且實行廠區(qū)駐外工作管理機制，這在國內(nèi)同行業(yè)是沒有的。

　　宇通在古巴、伊朗先后建立CKD工廠，成為第一個出口CKD散件的客車企業(yè)，開了中國客車業(yè)CKD建廠的先河。

　　宇通還對產(chǎn)品進行全面的適應性改進。依靠強大的研發(fā)能力和龐大的研發(fā)團隊，宇通在技術(shù)理念和關(guān)鍵技術(shù)方面能夠與國際同步，可以滿足客戶的定制化需求。從產(chǎn)品研發(fā)開始，針對不同國家和地區(qū)的市場需求狀況，宇通優(yōu)化供應鏈的各個環(huán)節(jié)，充分提高產(chǎn)品質(zhì)量和適應性，開發(fā)出最適合當?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。

　　宇通還通過建立海外售后服務體系，逐步構(gòu)建海外售后服務網(wǎng)絡，致力于“可持續(xù)發(fā)展”，在出口產(chǎn)品的同時出口服務，并為習慣于“一錘子買賣”的中國客車企業(yè)在出口方面開拓思路。

　　除此之外就是不斷將“中國制造”的價格優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，通過在本地設(shè)廠，輸出技術(shù)的方式，輸出宇通品牌。

　　在古巴、伊朗等7個國家和地區(qū)的出口數(shù)量甚至占到其出口總量的97%以上。

　　目前，宇通客車在古巴市場占有率高達98%。作為宇通掌門人的湯玉祥，也成為“著名人物”。他在古巴的知名度，遠遠高于在中國的知名度。他每次去古巴，一生都桀驁不馴的古巴最高領(lǐng)導人卡斯特羅先生都親自召見，進行長時間的會談，并在萬人大會上做演講。

　　在古巴之外的市場，宇通也取得了多項中國客車出口的第一。

　　2006年，宇通客車出口美國，成為機場快運巴士。結(jié)束了中國客車無緣美國市場的歷史。

　　2007年，宇通開始進行海外戰(zhàn)略中服務本土化的有益嘗試，向海外敞開技術(shù)大門。這是中國客車行業(yè)首次開展的海外大規(guī)模人力資源培訓，開創(chuàng)了行業(yè)海外發(fā)展的范例。

　　2009年，宇通公交車分別進入科威特和沙特阿拉伯。

　　在經(jīng)濟形勢嚴峻的2009年，宇通積極穩(wěn)健的品牌出口戰(zhàn)略優(yōu)勢進一步顯示出來。而意義更重大的是，宇通在中國客車企業(yè)還在用價格戰(zhàn)拼搶市場份額時，已經(jīng)開始思考企業(yè)的國際化問題，它“中國宇通，縱橫中國”的口號已經(jīng)變身為“中國宇通，全球共享”。