戴姆勒與福田、沃爾沃與東風、納威司達與江淮聯(lián)合亮相2012第十二屆北京國際汽車展覽會。由于帶有合資企業(yè)高度自主的光環(huán)，福田受到了特別的關注。

    2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，雙方各持股50%。

    合資公司將生產福田歐曼品牌中重卡產品，以及戴姆勒許可的、排放標準和動力分別達到歐V和490匹馬力的奔馳OM457重型發(fā)動機。

    中國商用車經歷了半個多世紀的發(fā)展，其自主地位較乘用車而言不可同日而語，近年來的合資模式雖然大部分仍恪守50：50的對等持股，但卻演變出了一些新的內容——在合資前提條件中保留自主品牌。

     改變傳統(tǒng)

    早前，納威司達中國區(qū)總裁萬如意有對《汽車觀察》強調，與江淮的合資并不是傳統(tǒng)意義上的中外合資模式——外方提供技術、產品和設計；中方提供土地、人員和市場，而是雙方均可共同享所有資源，包括產品、生產線、技術、制造、市場、營銷等。

    即便如此，江淮與納威司達沿用的仍是之前上汽依維柯紅巖、廣汽日野等雙品牌運作模式。在合資自主這個問題上，遠沒有福田進行的那么徹底。“為響應國家政策號召，現階段很多合資企業(yè)都在做自主品牌，但那不是中方的自主品牌，而是合資企業(yè)的自主品牌?！痹诟Ｌ锲圏h委副書記趙景光看來，合資自主雖然比沒有自主進步了一點，但并沒有從根本上解決問題，“有些合資自主只是起了個中國名字，嚴格意義上說只能算半個自主品牌。”

    那么，合資企業(yè)的純自主狀態(tài)究竟應該是什么樣子？介于純自主與合資自主之間，福田戴姆勒打破了國內商用車企傳統(tǒng)的合資模式，開創(chuàng)了中外合作雙方以中國為運營中心的先河，《汽車觀察》將其定義為第三品牌發(fā)展戰(zhàn)略。趙景光向《汽車觀察》介紹了這種新模式所體現出來的幾個方面：第一，合資公司生產的是自主品牌；第二，合資公司同時也是全球運營中心；第三，合資公司整個運營管理由中方負責（起碼在前期籌備環(huán)節(jié)中）；第四，合資公司全球戰(zhàn)略實施由中方負責。

    縱觀國內大部分合資企業(yè)的在華策略，他們現在的普遍做法是，既要留著自主品牌不被消滅，又要讓自主品牌永遠做不大。因為一旦讓自主品牌無路可走，國家馬上就會出臺相應的調整政策，而這些政策肯定會對合資企業(yè)不利，所以跨國公司的合資戰(zhàn)略是既要讓自主品牌有點銷路，但又要讓自主品牌永遠困難的活著。

    而福田的強項正是整合各種資源，并能充分把這些資源牢牢掌握在自己手中，絕不輕易外流。就算是合資談判，也始終堅持一點原則——外方可以進入中方，但中國品牌同時也必須走向全球。

    傳統(tǒng)意義上的合資公司生產的是國外品牌，而福田與戴姆勒合資生產的卻是福田自己的歐曼品牌。“說白了，這個合資項目其實還是由我們福田自己來做?！币晃桓Ｌ锛瘓F員工如是說。調查顯示，福田汽車品牌價值在國內汽車行業(yè)一直是排名繼一汽、上汽后的第三名，2011年福田汽車品牌價值388.72億元（大于企業(yè)總資產300億元）。

    除了品牌意義上的自主，同樣有著合資自主經驗的上汽通用五菱總經理沈陽曾經這樣告訴《汽車觀察》，自主不僅體現在股權和品牌上，還體現在很多其他方面，比如還體現在思想和團隊行動上。據了解，福田汽車委派吳越俊擔任福田戴姆勒合資公司總裁兼首席執(zhí)行官。“一個團隊的自主意識、自主行動與自主能力對于一個公司的發(fā)展太重要了?！庇袑＜疫@樣對《汽車觀察》描述，福田這些年之所以快速發(fā)展，最重要的就是整個團隊是自主的，公司領導班子不管從思想上還是行動上都充滿了自主意識，當然也隨之培養(yǎng)起來了后期的自主能力。

    收益雙方

    一般情況下，跨國公司除享受合資公司的正常收益權（按照銷售數量來收取固定比例的銷售提成費用）外，還要求中方支付大量的其他費用，如品牌使用費、車型技術轉讓費、零部件技術轉讓費、工藝設計費、相關服務費等。

    對于短期套利的合資公司而言，收取高額技術轉讓費是跨國汽車公司向合資企業(yè)提供車型生產權的前提。在全國范圍內選擇出價最高的公司與其合作，讓中方伙伴同業(yè)競爭，而自己卻叫出雙倍的高額收取費用，只輸出產品，不輸出技術。

    而福田卻是戴姆勒自己拿錢找上門兒的，戴姆勒出錢，中方出土地、品牌、技術等。據悉，福田戴姆勒合資公司總投資額63.5億元，注冊資本56億元，戴姆勒第一筆27億元資金已經到位。

    此外，合資企業(yè)還通過多種手段實現利潤轉移，以攫取高額利潤，比如指定合資公司購買國外原材料和零部件等。以往合資企業(yè)在國產化過程中，外方要求申請配套的中方零部件企業(yè)必須把產品送到外方母公司零部件廠檢驗。為了獲得檢驗合格證，中國零部件企業(yè)不得不向外方支付技術轉讓費獲取生產權，構成實質上的雙重收費?！靶〉揭粋€螺絲釘，大到系統(tǒng)組件的國產化，都必須通過跨國汽車公司的認證，并收取中方有關試驗費、認證費等相關服務費用。”一位合資企業(yè)的工作人員告訴《汽車觀察》。由于福田汽車同時也是福田戴姆勒的全球運營中心，合資公司整個運營管理由中方負責，其全球戰(zhàn)略實施也由中方負責，所以避免了外方公司指定配套零部件的絕對話語權。

    另外，廣大股民關心的一個熱點問題就是，福田與戴姆勒合資馬上就要面臨50：50的收益分配，這樣會不會影響到福田汽車的整體收益？“不但不會影響，而且還會增加福田的收益?！壁w景光斬釘截鐵地強調。

    首先，短期內外方會把合資公司的資質匯入到賬；其次，福田的無形資產、技術、品牌許可使用等等都是收費的，構成了福田的中期收益，可以延續(xù)十多年；再者，長期來說合資公司是一個全球品牌，雖然其在中國市場的增長不會出現井噴，但對全球新興市場而言來增長潛力很大，會構成福田的長期收益。

    此外，除合資公司外，整個福田集團的利潤在2012年也會出現較大增長。第一點，集團銷量會比去年有所增長，產品結構附加值高的產品、盈利水平高的產品會有較大增長；第二點，原材料價格特別是一些主要零部件的價格在降低，降低之后就會產生成本利潤。

    表面上看，福田與戴姆勒合資貌似是中方獲得了更大更多的利益，即利用戴姆勒全球銷售網絡向國際市場輸出低端產品。

    但大家都了解合資公司的目的是雙方利益最大化，那么通過合資戴姆勒獲得了什么？

    福田方面給出的解釋是：第一，戴姆勒獲得了一個全球中低端商用車品牌。戴姆勒是豪華高端品牌，他們是不會、也不愿、更不想做低端品牌；但通過合資后，戴姆勒就獲得了在全球范圍內的中低端商用車品牌。第二，合資后借助合資雙方的支持，福田自主品牌要實現全球化，從長期收益上來說，對合資雙方都會帶來巨大的利潤空間。

    動力資本

    早期意在以“市場換技術”的中外50：50合資模式的普遍結果是，市場雖然給了跨國公司，但并沒有換來真正的技術，中方的自主研發(fā)能力仍然低下，尤其是發(fā)動機、變速器等核心技術仍然掌握在外方手中。

    發(fā)動機是汽車的核心部件，其價值占整車的30%左右。在整個重卡產業(yè)鏈中，發(fā)動機水平將制約著整車的品質的提升。

    因此，整車企業(yè)的較大利潤都被發(fā)動機企業(yè)所占有?？上У氖?，中國商用車一些核心技術中方并未充分掌握。

    近年來，中國重汽與德國曼、北汽福田與奔馳、一汽與道依茨、江淮與納威斯達的合作均包括大馬力發(fā)動機項目。比如，中國重汽引進了曼恩公司歐Ⅳ、歐Ⅴ發(fā)動機技術；戴姆勒向福田提供中重卡行業(yè)最先進的發(fā)動機，福田引進了歐Ⅴ標準12升的OM457發(fā)動機，這款發(fā)動機將會在歐曼的第四代卡車GTL上運用；江淮目前已有納威斯達10升NGD9.3E發(fā)動機裝配在格爾發(fā)重卡上，未來將會有更大排量的納威斯達發(fā)動機出現在格爾發(fā)重卡上；東風天龍重卡搭載的就是雷諾dCi11歐Ⅲ柴油發(fā)動機；上汽依維柯紅巖的新品杰獅搭載的是依維柯Cursor9大馬力發(fā)動機；廣汽日野重卡搭載上海日野的P11C等。這些案例足以看出國內各重卡企業(yè)對發(fā)動機資源的饑渴程度。

    本土重卡企業(yè)在合資談判過程中要想具備更大的話語權和談判能力，仍然面臨技術短板的制約。有人說，中國商用車領域的合資依然沒有擺脫“市場換技術”的現狀。

    “真正能用市場換技術那是好事。目前的情況是市場放開了，技術沒換來。福田戴姆勒合資公司中有一款帶戴姆勒的商用發(fā)動機，是面向全球市場的，同時也是國內發(fā)動機排放升級的一款儲備產品。這與市場換技術是兩碼事?！?/P>

    到目前為止，福田汽車生產的全部都是自主品牌。先后突破輕卡、中重卡、客車、新能源汽車、重型機械等業(yè)務領域，最終實現商用車全系列發(fā)展，形成歐曼、歐輝、歐馬可、蒙派克、迷迪、風景、傳奇、奧鈴、薩普、拓陸者、時代等11大品牌矩陣。告別“市場換技術”，“技術轉讓+股權投資”或將成為我國商用車企業(yè)和外方合作的主要模式。

    全球品牌

    縱觀福田汽車發(fā)展歷程主要分為三個階段。第一個階段是從1996年福田公司成立到2000年，四年三跨步。第一步是成立股份公司，建立現代企業(yè)制度；第二步是1998年6月2日股票上市轉為上市公司，打開了一條資本通道，完成產業(yè)和資本的協(xié)調發(fā)展；第三步是進行產業(yè)區(qū)位調整和管理區(qū)位調整，所謂管理區(qū)位就是全國管理總部集中在北京，產業(yè)區(qū)位主要是工廠事業(yè)部的布局?！霸谶@個起步階段，大家能夠記住的就是福田汽車進入了汽車制造領域，獲得了汽車目錄，并做到了輕卡全國第一。”趙景光告訴《汽車觀察》。

    第二個階段就剛剛過去的黃金十年。

    這十年也分為三步：第一步是2001到2003年，福田汽車在輕卡全國第一的基礎上，突破了商用車最為核心的業(yè)務，其標志是2003年懷柔商用車基地建成；第二步是實現商用車全系發(fā)展，從輕卡進入重卡以后，橫向與縱向都進行了產品拓展，皮卡、客車等業(yè)務也都是在這個時期內開發(fā)的，形成了福田商用車的全系列發(fā)展；第三步是2007年到2010年，福田汽車做到了商用車全國銷量第一，特別是在金融危機跨國公司采購量下滑時，福田汽車的全球銷售量還是比較穩(wěn)固的。這個階段的標志性事件就是福田取得了中國商用車第一品牌，成為國內骨干企業(yè)。

    第三個階段就是福田未來的戰(zhàn)略，目前已經實施兩年，即全球化過程。如果有人問起福田戴姆勒合資公司有什么戰(zhàn)略意義的話，趙景光的回答是：通過合資公司實現中國自主品牌的全球化，將福田汽車的自主產品打造成為全球品牌。

    福田的未來目標是要成為一家全球化的公司。然而，什么樣的公司是才能被稱之為全球化的企業(yè)？一般情況下，第一點是具備全球化的業(yè)務規(guī)模，5000億元銷售收入、300億元利潤，這就是可以進入世界級的排名前十的業(yè)務規(guī)模了；第二點是具備世界級的管理能力、產品創(chuàng)造能力以及商品制造能力；第三點就是打造世界級品牌。

    2011年是中國汽車行業(yè)連續(xù)13年以來增長速度是最慢的一年，尤其是商用車市場呈現負增長，但福田還處于正增長狀態(tài)。眼下，福田汽車已經進行了一些管理商業(yè)模式的調整，開始了從原先集團加SBU管理模式到現在產業(yè)控股加SBU管理模式的轉變。因受宏觀經濟形勢和整個汽車行業(yè)緩慢增長影響，福田汽車也有些微下滑。據了解，福田其車2010年完成68萬輛；而2011年僅完成了65萬輛，其中上市公司銷售收入為561億，利潤13億元；2012年計劃恢復到68萬輛，爭取達到72萬輛，銷售收入確保560億元，爭取達到580億元，利潤確保24個億元，爭取達到28億元；2015年力爭做到190萬輛，銷售收入1800億元，利潤100億元。

    福田汽車未來五年經營方針的關鍵詞是：商業(yè)模式、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才開發(fā)、全球化。計劃分兩步，第一步是“十二五”確定商用車在中國的轉移，也就是在做強做大商用車的同時突破乘用車領域；第二步是到2020年，達到年產銷400萬輛汽車，銷售5000億，利潤300億，進入世界前十。

    而整個福田汽車“2020戰(zhàn)略”的一個重點就是“5+3+1”——“5”是選擇五個國家分別建設一個年產10萬輛的工廠；“3”是突破三大區(qū)域市場，即北美、歐盟和日韓；“1”是將中國打造成為一個全球創(chuàng)新中心和全球總部，確定福田在中國商用車市場的領導者地位。