南昌公交物資管理自我變革與探索

　　謝先海 熊偉平 魏志政 陳玉麗 周揚(yáng)

　　物資是企業(yè)的核心資源之一。對(duì)物資進(jìn)行有效的管控從而降低成本，是企業(yè)實(shí)施物資集約化高效管理的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)有著重要的支撐保障的作用。為做好物資的有效管控工作，南昌公交在不斷探索改善、進(jìn)步的過程中，實(shí)現(xiàn)了物資供給有保障、提質(zhì)增效有方向的目標(biāo)。

　　2015年6月30日，“南昌市公共交通總公司”改制重組為“江西南昌公共交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司”（以下簡(jiǎn)稱“南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)”）。南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)是一家有著近70年發(fā)展歷史的城市公共交通客運(yùn)企業(yè)，到2019年底，公司總資產(chǎn)67多億元，員工及從業(yè)人員共計(jì)1.5萬余人，擁有公交車輛4112臺(tái)，出租車近2697臺(tái)（占全市總數(shù)近一半），是一家以城市公共交通客運(yùn)和出租車服務(wù)為主，兼營(yíng)汽車維修、場(chǎng)站物業(yè)、油氣銷售、汽車充電、職業(yè)培訓(xùn)、公共自行車等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，下轄公交線路333條，運(yùn)營(yíng)里程達(dá)近6500公里，承擔(dān)著日均近110萬人次的百姓出行重任，其中為保障車輛的正常運(yùn)營(yíng)，設(shè)有三個(gè)修理廠，下轄十四個(gè)維修分廠，從業(yè)人員496人。2019年物資消耗量達(dá)3903.9萬,千公里材料成本為196.31元 。南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)從2005年開始建立初級(jí)信息化的機(jī)務(wù)物資管理系統(tǒng)，并運(yùn)用信息化輔助管理。

　　階段性的三大變革

　　背景：運(yùn)修供的矛盾是像南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)這樣的大型國(guó)有運(yùn)輸公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)中不可避免的，上世紀(jì)90年代中期以來，由機(jī)務(wù)處管理修理廠和供應(yīng)處，協(xié)調(diào)和保障營(yíng)運(yùn)車輛的正常維保。隨著企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)單位、修理廠以及物資供應(yīng)部門的精細(xì)化、指標(biāo)化的管控的加強(qiáng)，運(yùn)修供三方矛盾日益尖銳。如當(dāng)車輛出現(xiàn)故障，無法正常營(yíng)運(yùn)時(shí)，我們?nèi)ふ以?。營(yíng)運(yùn)單位認(rèn)為故障是由于修理工維修質(zhì)量不合格所導(dǎo)致，或是認(rèn)為故障是由于安裝的材料配件的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)所引起的；維修人員則認(rèn)為故障是由于司機(jī)的駕駛操作不規(guī)范所導(dǎo)致，或者是認(rèn)為故障是由于配件質(zhì)量不合格引起的。物資部門則認(rèn)為故障是由于司機(jī)的駕駛操作不規(guī)范所導(dǎo)致，或是認(rèn)為維修人員裝配不規(guī)范引起的。總之，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)。各方都站在各自的利益和角度推卸責(zé)任。

　　因?yàn)樾蘩韽S和供應(yīng)部門由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)管理，所以當(dāng)運(yùn)修供的矛盾反映到機(jī)務(wù)處時(shí)，如何協(xié)調(diào)矛盾就成為了最頭痛的問題。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，相互推諉成為常態(tài)。為此，對(duì)物資的管理模式進(jìn)行變革變已經(jīng)迫在眉睫。

　　回顧物資管理模式的變革，大體可分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段為1995年至2010年，該階段主要是從改變物資采購與供應(yīng)管理入手，物資的采購與管理經(jīng)歷了從集權(quán)到分權(quán)，又從分權(quán)到集權(quán)的演變；第二個(gè)階段為2010年至2016年，該階段主要是優(yōu)化分配體制，破解運(yùn)修供利益矛盾；第三階段為2017年，該階段主要是縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。

　　第一個(gè)階段，自1995年至2009年從改變物資采購與供應(yīng)管理入手，經(jīng)歷了從集權(quán)到分權(quán)，又從分權(quán)到集權(quán)的演變

　　集權(quán)到分權(quán)：原物資采購與供應(yīng)由供應(yīng)科負(fù)責(zé)管理，但由于受到機(jī)制因素的影響，物資供應(yīng)時(shí)常出現(xiàn)嚴(yán)重不及時(shí)的情況，這對(duì)修理廠的日常作業(yè)，影響極大。因此，上世紀(jì)90年代未，機(jī)務(wù)處牽頭進(jìn)行了第一次變革：把從集中在物資供應(yīng)科的采購和倉儲(chǔ)職能，分散到各保修廠，供應(yīng)處只作為統(tǒng)籌管理部門；各修理廠則通過成立倉庫，自行負(fù)責(zé)實(shí)施物資的采購與供應(yīng)管理工作。

　　由于將物資采購和管理的權(quán)利下放到了修理單位，因此，一定程度上緩解了供應(yīng)和修理的矛盾。

　　分權(quán)再到集權(quán)：隨著20世紀(jì)初公交企業(yè)的快速發(fā)展，車輛更新速度的加快，車輛由1993年的371臺(tái)，發(fā)展到2003 年的1447臺(tái)，各修理廠的采購規(guī)模增加，物資管理人員規(guī)模增加。隨著車型的增多，出現(xiàn)了新問題，物資品種（名稱）混亂；采購價(jià)格，質(zhì)量參差不齊、供應(yīng)商過多、物資積壓嚴(yán)重、資金的浪費(fèi)等。

　　為此2003年，又取消各修理廠的物資管理職能，在原有供應(yīng)處的基礎(chǔ)上組建新的物資公司，在公交內(nèi)部適當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制促進(jìn)物資供應(yīng)管理，通過公司內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，如選取物資方面管理較好的修理廠與新物資公司共同負(fù)責(zé)和參與全司的物資保障供應(yīng)工作。充許物資合理加價(jià)，實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)過程中的自負(fù)盈虧?？偣静辉偻度胭Y金，而是由修理廠和物資公司通過自籌資金或是借貸的方式解決物資的采購資金問題。同時(shí)營(yíng)運(yùn)部門、修理廠可自主選擇物資的供應(yīng)方。

　　至此，通過改革，將競(jìng)爭(zhēng)的理念引入企業(yè)內(nèi)部管理，一方面調(diào)動(dòng)了物資供應(yīng)部門的積極性，為減少資金壓力，他們充分利用國(guó)有公交這一強(qiáng)大的信用及品牌力，建立了利用較少資金帶動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的物資供應(yīng)體渠道。另一方面給予營(yíng)運(yùn)單位一定的選擇權(quán)，物資供應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)局面使“運(yùn)、修、供”三方的矛盾得到一定程度的緩解。

　　第二個(gè)階段，自2010年至2016年優(yōu)化分配體制，破解運(yùn)修供利益矛盾

　　從大鍋飯到模擬市場(chǎng)化，卻又引發(fā)了新的問題：為了追逐更高的利潤(rùn)，供應(yīng)方之間逐漸出現(xiàn)了不良性競(jìng)爭(zhēng)。物資品牌、質(zhì)量、價(jià)格不同，對(duì)小額配件的采購積極性不高，對(duì)總成件采購熱度持續(xù)上升，導(dǎo)致車輛維修成本的上升。

　　產(chǎn)生以上矛盾的主要原因是對(duì)營(yíng)運(yùn)車輛維修物資的保障功能的定位被市場(chǎng)化的物資供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)所代替。為此在2012年開始，總公司重新統(tǒng)一思想，確立了物資供應(yīng)的保障性定位，物資實(shí)施平進(jìn)平出，在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一全司的物資供應(yīng)體系，成立物資中心，由其負(fù)責(zé)全司范圍內(nèi)的物資采購、供應(yīng)、存儲(chǔ)、發(fā)放等方面的管理工作。

　　為了更有效的節(jié)約成本，在成立物資中心的同時(shí)要求各修理廠對(duì)拆解下來的配件進(jìn)行修復(fù)，2011年為進(jìn)一步保障修舊材料的技術(shù)可靠性和經(jīng)濟(jì)性，以修理一廠為主成立舊件修復(fù)部，修復(fù)后的材料按新件價(jià)格的4折入庫進(jìn)行銷售；在材料的發(fā)放時(shí)，有修復(fù)配件不允許發(fā)放新配件；而在新配件采購時(shí)，原則上有修復(fù)配件不采購新配件。僅2013年完成修復(fù)件14.04萬元，與重購新件相比節(jié)約成本21.07萬元。

　　雖然成立了物資中心，但在物資的采購管理上強(qiáng)化了機(jī)務(wù)處的管理職責(zé)，大額物資由機(jī)務(wù)處進(jìn)行招標(biāo)確定供應(yīng)商和渠道后交由物資中心采購，物資中心負(fù)責(zé)年消耗量10萬以下的物資招標(biāo)，并負(fù)責(zé)總公司的采購管理。物資的采購資金統(tǒng)一由總公司進(jìn)行管理，加強(qiáng)了對(duì)物資資金的管控力度。

　　物資價(jià)格的平進(jìn)平出在制度上保證員工采購小額材料的積極性，促進(jìn)了總成件、大件的采購量的減少，控制了物資消耗成本的上升。

　　物資供應(yīng)的管理變革只是運(yùn)修供矛盾的其中一環(huán)，真正從體制上解決這一矛盾的是從根本上改變分配和考核。

　　2013年總公司調(diào)整了考核機(jī)制，將運(yùn)修供三方的利益進(jìn)行捆綁。實(shí)行節(jié)約共獎(jiǎng)，超耗共罰。通過對(duì)2009年以來實(shí)施“運(yùn)、修、供”一體化、質(zhì)量維修管理等積累的歷史大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對(duì)比，將原本的保修費(fèi)，切分成為52%的工時(shí)費(fèi)和48%材料費(fèi)兩部分。千公里的材料費(fèi)用節(jié)超改由“運(yùn)、修、供”三方按一定比率受益和承擔(dān)。工時(shí)實(shí)行包干，材料節(jié)超按營(yíng)運(yùn)與修理、供應(yīng)各自受益和承擔(dān)50%，然后修理、供應(yīng)再對(duì)半承擔(dān)的部分按五五進(jìn)行分?jǐn)?。調(diào)整后，將車輛的出勤率、營(yíng)運(yùn)公里與修理廠及物資中心相掛鉤，形成利益一致化、目標(biāo)共同化。

　　在目標(biāo)共同化的引導(dǎo)下，總公司決定除了做好維修和物資保障工作，更重要的是要加強(qiáng)車輛日常的愛護(hù)和使用。為此，2012年機(jī)務(wù)處組織營(yíng)運(yùn)單位、各修理廠進(jìn)行反復(fù)總結(jié)和商討，結(jié)合實(shí)際地制定了由“轉(zhuǎn)、蹲、敲、查、踩、聽、聞、看、檢、按、巡、放”十二字為核心思想的愛車?yán)９ぷ魇謨?cè)。并持續(xù)大力在營(yíng)運(yùn)單位推行，以提高駕駛員的動(dòng)手能力，提升駕駛員日常的保養(yǎng)意識(shí)。

　　2013年較2012年的車齡有所增加，故計(jì)劃保修費(fèi)相應(yīng)做了一定比例的調(diào)增，千公里計(jì)劃同比增加12.48元，但實(shí)際千公里保修費(fèi)只增加了0.05元，千公里實(shí)際材料費(fèi)同比降低了5.94元，降低比例為6.68%。千公里工時(shí)降低6.44元，降低比例為6.47%。數(shù)據(jù)顯示，在修理廠工時(shí)費(fèi)用包干后，在節(jié)約費(fèi)用中的工時(shí)比重明顯增加，也側(cè)面反應(yīng)出修理廠更注重維修的質(zhì)量、做到應(yīng)修盡修，杜絕出現(xiàn)車輛帶故障出廠的現(xiàn)象（詳見下表）。

　　車輛的維修質(zhì)量的提高和司機(jī)的愛車?yán)Ｒ庾R(shí)的增強(qiáng)，數(shù)據(jù)顯示，車輛的路救次數(shù)減少427臺(tái)次，千公里路救頻次同比減少了0.003，日常車輛小修故障次數(shù)減少16326次，千公里小修頻次同比減少了0.1，有效提高了車輛的出勤率（詳見下表）。

　　第三個(gè)階段，2017年縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。

　　在解決了運(yùn)修供的大矛盾的基礎(chǔ)上，2017年南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)對(duì)物資供應(yīng)體制的管理進(jìn)行了又一次變革：縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。在機(jī)務(wù)處協(xié)調(diào)管理物資供應(yīng)的前提下，撤消物資中心，物資倉庫由各修理廠負(fù)責(zé)管理。實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)到倉庫的直接管控。

　　由機(jī)務(wù)處集中總負(fù)責(zé)，在采購管理上實(shí)行招采分離，由機(jī)務(wù)處管理物資的采購招標(biāo)、對(duì)配件的品牌，技術(shù)要求，數(shù)量，價(jià)格結(jié)算、資金支付，以及對(duì)庫房的監(jiān)督。各修理廠根據(jù)招標(biāo)確定的預(yù)選供應(yīng)商和采購渠道按需進(jìn)行采購并做好物資的計(jì)劃、存儲(chǔ)、發(fā)放等日常管理工作。通過此次變革，縮短了管理半鏈條。取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。

　　創(chuàng)新管理模式  提升管理效益

　　南昌公交通過縮短管理鏈條，調(diào)動(dòng)管理積極性,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)變。

　　南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)2015年設(shè)置了招投標(biāo)管理中心（以下簡(jiǎn)稱招標(biāo)中心）新部門，專職負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資的采購，近年來，招標(biāo)管理日益規(guī)范，為進(jìn)一步改革物資管理提供了管理基礎(chǔ)。

　　取消原物資中心，由機(jī)務(wù)處——物資中心——修理廠倉庫，改為修理廠直接管理修理倉庫。三級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理。采購渠道、物質(zhì)品牌，技術(shù)要求和數(shù)量、物資資金、倉儲(chǔ)的監(jiān)督職能由機(jī)務(wù)處管理，物資的采購、倉儲(chǔ)以及領(lǐng)取和發(fā)放則由修理廠負(fù)責(zé)。通過調(diào)整，有效地實(shí)現(xiàn)了招采分離。改變了集團(tuán)對(duì)物資管理鞭長(zhǎng)末及的問題。

　　物資倉庫由修理廠直接管理，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際負(fù)責(zé)采購計(jì)劃的申報(bào)。由于南昌公交行政及物資管理基本實(shí)現(xiàn)了信息化，因此，保證了我處對(duì)物資管理的信息需求，提高了管理效率。

　　招采分離  規(guī)范物資采購渠道

　　通過機(jī)務(wù)物資管理系統(tǒng)，以年度消耗統(tǒng)計(jì)量為基準(zhǔn)，對(duì)物資進(jìn)行梳理，做到應(yīng)招盡招，并按時(shí)間節(jié)點(diǎn)立項(xiàng)，制訂年度招標(biāo)計(jì)劃。針對(duì)九大類物資（涉及物資2800余種），采取二級(jí)招標(biāo)管理，即年消耗量5萬元以下的物資由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)招標(biāo)的具體工作，年消耗5萬元以上的物資采購，統(tǒng)一由機(jī)務(wù)處牽頭在集團(tuán)招標(biāo)中心進(jìn)行招標(biāo)采購，年消耗量超過50萬的還要到集團(tuán)的上級(jí)管理部門市政公用集團(tuán)招標(biāo)中心進(jìn)行。確定了供應(yīng)商后，由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)簽訂合同，由修理廠負(fù)責(zé)采購。由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)統(tǒng)一結(jié)算，按月定期由集團(tuán)統(tǒng)一支付資金。

　　近兩年，南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)積極推行“大宗物資年度需求預(yù)測(cè)+框架協(xié)議采購”模式。從機(jī)務(wù)信息系統(tǒng)中發(fā)掘生產(chǎn)和采購數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合年度生產(chǎn)計(jì)劃安排，科學(xué)預(yù)測(cè)大宗物資年度物資需求，提出框架協(xié)議采購目錄，統(tǒng)一招標(biāo)確定供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)集中規(guī)模化采購，提前鎖定物資需求資源，做到提前計(jì)劃、提前采購、提前儲(chǔ)備，提高采購效率和效益。

　　定期清理庫存  轉(zhuǎn)變庫存模式 從源頭落實(shí)零資金庫存管理

　　零資金庫存管理推行了多年，在南昌公交良好的企業(yè)信譽(yù)的支持下，近年來得到了有效而規(guī)范的落實(shí)。

　　南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)全面推進(jìn)“框架協(xié)議+代儲(chǔ)代銷+儲(chǔ)物于商”采購庫存理念，充分利用廠家?guī)齑婧唾Y源，實(shí)現(xiàn)占有資源向掌控資源轉(zhuǎn)變。持續(xù)提高采購效率，不斷減少庫存物資的資金占用成本。目前已實(shí)現(xiàn)零資金庫存管理，構(gòu)建高質(zhì)量、高效率、低成本的新型采購庫存模式。這樣不僅規(guī)范了物資的采購渠道，同時(shí)通過采購資金統(tǒng)一由機(jī)務(wù)處進(jìn)行管理，進(jìn)一步加強(qiáng)了資金的管控力度。

　　至2017年整合后，機(jī)務(wù)處對(duì)物資日常工作進(jìn)行精細(xì)化管理，即采購計(jì)劃的源頭需求合理化、梳理物資代碼標(biāo)準(zhǔn)化、物資入庫擺放標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)化驗(yàn)收流程、優(yōu)化物資盤點(diǎn)的流程、物資稽查實(shí)證化。隨著車輛數(shù)增加，車輛一、二級(jí)維護(hù)以及新能源車輛新技術(shù)應(yīng)用后物資種類增多的情況下，在保障了物資供應(yīng)的需求的同時(shí)，物資進(jìn)、銷、存仍呈下降趨勢(shì)，有效控制了成本支出和物資的積壓。2010年的物資庫存為611.08萬元，在車輛數(shù)同比增加了2242輛且倉庫數(shù)同比增加了2個(gè)的基礎(chǔ)上2018年的物資庫存僅為349.92萬元。

　　集中處置整合前積壓物資，堅(jiān)持每季度對(duì)系統(tǒng)內(nèi)超6個(gè)月未發(fā)生的物資以及車型淘汰的庫存物資進(jìn)行無支付清庫，降低了供應(yīng)商的成本壓力，同時(shí)提高了庫房使用率。2018年至2019年底共清庫物資16355項(xiàng)，涉及16家供應(yīng)商，退庫總金額76.96萬元。

　　系統(tǒng)管理   實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商全過程管控

　　實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、跟蹤、評(píng)價(jià)是集團(tuán)多年來的工作目標(biāo)。為此，由機(jī)務(wù)處建立了供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。在ERP管理系統(tǒng)中對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行多方位評(píng)價(jià)，評(píng)分人員從物資從業(yè)人員，擴(kuò)大并覆蓋到各營(yíng)運(yùn)公司和修理廠。

　　2018年開始使用ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行月度評(píng)價(jià)，年終對(duì)38家準(zhǔn)入供應(yīng)商評(píng)價(jià)，經(jīng)評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商有36家，合格率為94.73%；2019年通過招標(biāo)后物資準(zhǔn)入供應(yīng)商增加至41家，通過年度供應(yīng)商評(píng)價(jià)，合格供應(yīng)商有39家，合格率為95.12%，合格率提高了0.39%。

　　通過評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，為各供應(yīng)商月度物資轉(zhuǎn)款提供合理依據(jù)。合理運(yùn)用年度評(píng)價(jià)結(jié)果，作為續(xù)簽合同的依據(jù)。同時(shí)對(duì)于差評(píng)和修理廠簽署不同意轉(zhuǎn)款的供應(yīng)商，啟動(dòng)約談程序，告知評(píng)價(jià)結(jié)果和停止辦理轉(zhuǎn)款的處罰，并要求立即整改，待整改合格后由修理廠簽署恢復(fù)轉(zhuǎn)款說明，機(jī)務(wù)處審核后辦理恢復(fù)轉(zhuǎn)款。供應(yīng)商月度物資轉(zhuǎn)款是根據(jù)公交機(jī)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)月實(shí)際發(fā)生金額，經(jīng)雙方確認(rèn)后，招標(biāo)人于次月憑供應(yīng)商提供的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行結(jié)算，整個(gè)結(jié)算過程更規(guī)范、更具人性化，提高物資結(jié)算的透明度。

　　供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理實(shí)施以來，已啟動(dòng)約談和停止轉(zhuǎn)款程序5次，退出4家供應(yīng)商，進(jìn)一步強(qiáng)化了供應(yīng)商配送及時(shí)性、督促了供應(yīng)商遵守合同約定條款的要求和保障了供貨質(zhì)量。物資資金的支付，充分運(yùn)用月度的供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果，按實(shí)際消耗量與供應(yīng)商進(jìn)行隔月結(jié)算，有效提高了供應(yīng)商的供貨熱情，減少資金周轉(zhuǎn)壓力。

　　在招標(biāo)中及時(shí)運(yùn)用好供應(yīng)商評(píng)價(jià)，逐漸建立和營(yíng)造出一批優(yōu)秀供應(yīng)商，并形成良性循環(huán)，使得采供雙方共贏。

　　從源頭抓起  養(yǎng)成愛車習(xí)慣

　　駕駛員是車輛的直接使用人，對(duì)車輛又是駕駛員的生產(chǎn)工具。愛車?yán)９ぷ鞯耐菩?，不僅提升了車況，同時(shí)明確了駕駛員和車輛之間關(guān)系，只有了解車輛，熟悉車況，才能產(chǎn)生更好效益。

　　愛車?yán)５墓ぷ髦卦趫?zhí)行，至2013年推行以來，要求駕駛員每天按照愛車?yán)５囊髮?duì)進(jìn)行車輛檢查，并在每天發(fā)車前在愛車?yán)１旧献龊糜涗浌ぷ?，每周二、四則由管理人員對(duì)車況進(jìn)行檢查。

　　為了加強(qiáng)愛車?yán)５膶W(xué)習(xí)，制作愛車?yán)＝逃獗P，除了崗前學(xué)習(xí)，日常督導(dǎo)。2018年起集團(tuán)組織所有駕駛員開展了長(zhǎng)效、持續(xù)性的培訓(xùn)工作，在一次又一次培訓(xùn)過程中，讓愛車?yán)砟罡钊肴诵?，讓愛車工作?shí)踐結(jié)合上理論。

　　提升管理水平  收獲經(jīng)濟(jì)效益

　　2017年對(duì)原物資中心崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，轉(zhuǎn)變管理職能，將原專職物資管理人員由7人精減到5人，分流到修理廠充實(shí)基礎(chǔ)管理；同時(shí)根據(jù)各倉庫保養(yǎng)車臺(tái)數(shù)及人均發(fā)材料金額量多少為基數(shù)，確定各倉庫人員定編數(shù)，較合并前減員11人，有效降低了人力成本，僅人工成本每年減少約100萬元。

　　小額配件采購積極性提高  促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升

　　前期物資供應(yīng)方為追逐更高的利潤(rùn)，對(duì)小額配件的采購積極性不高，對(duì)總成件采購熱度持續(xù)上升，導(dǎo)致車輛維修時(shí)只能進(jìn)行總成件更換，無法進(jìn)行正常的修復(fù)，在一定程度上弱化了物資的價(jià)格和物資消耗的節(jié)超管理。

　　完善和建立材料節(jié)超相掛鉤的考核機(jī)制，材料節(jié)超按五五分成的方式，形成了修理廠的修理工、材料保管員與營(yíng)運(yùn)公司駕駛員相向的考核模式。同時(shí)現(xiàn)行物資價(jià)格的平進(jìn)平出改變了原有的物資銷售金額加收管理費(fèi)用用于發(fā)放工資的考核模式，在制度上保證員工采購小額材料的積極性，促進(jìn)了總成件、大件的采購量的減少，降低了生產(chǎn)成本。保修費(fèi)由2016年的千公里222.36元下降至2018年千公里212.21元，下降4.56%（附見下表）。

　　車輛的物資的使用量也逐年下降，材料費(fèi)(包括輪胎、潤(rùn)料、配件）由2016年的千公里220.08元下降至2018年千公里176.9元，下降43.18元，下降比率為19.62%。

　　打造出高質(zhì)量物資采購招標(biāo)體系

　　物資的采購周期一般為兩年，故在2018年開始進(jìn)入第二個(gè)采購周期，2018、2019兩年物資采購共有53個(gè)項(xiàng)目，招標(biāo)采購總金額為6245.74萬元，中標(biāo)價(jià)與原采購價(jià)相比節(jié)約比節(jié)省資金287.19萬元。有15個(gè)項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)與原采購價(jià)相比，節(jié)約率大于10%，節(jié)省資金246.18萬元，其中7個(gè)項(xiàng)目節(jié)約率大于30%，節(jié)省資金148.37萬元。首次納入招標(biāo)范圍的5項(xiàng)，節(jié)省資金72.84萬元，濟(jì)濟(jì)效益十分明顯。

　　物資采購立項(xiàng)后，機(jī)務(wù)處聯(lián)合招標(biāo)中心對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行多方面的咨詢，了解項(xiàng)目狀況，并結(jié)合網(wǎng)上資料，分工協(xié)作，做好招標(biāo)前調(diào)研。對(duì)于價(jià)格波動(dòng)在5%以內(nèi)的物資，原則上采取上一輪采購的合同價(jià)作為招標(biāo)控制價(jià)；對(duì)于價(jià)格波動(dòng)較大的物資，首先由機(jī)務(wù)處在市內(nèi)汽配物資批零市場(chǎng)進(jìn)行初步詢價(jià)摸底，并與同等品牌生產(chǎn)廠家進(jìn)行技術(shù)、價(jià)格函詢；招標(biāo)中心向兄弟公交吸取類似項(xiàng)目招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在阿里巴巴、京東商城網(wǎng)上查詢類似產(chǎn)品價(jià)格，權(quán)衡物資性價(jià)比。招標(biāo)小組以滿足“項(xiàng)目的最基本需求”的成本節(jié)約的理念，綜合多方面因素，經(jīng)會(huì)審確定招標(biāo)控制價(jià)。

　　前期調(diào)研工作，做好技術(shù)交流部分尤為重要，以減少各方信息不對(duì)稱。抓透項(xiàng)目的技術(shù)條款，往往能取得好的招標(biāo)效果。上述項(xiàng)目中節(jié)約率大于10%的15個(gè)項(xiàng)目，有14個(gè)是采用公開招標(biāo)方式，這說明在熟悉項(xiàng)目的情況下，促進(jìn)充分競(jìng)爭(zhēng)，可以為企業(yè)節(jié)省更多地資金。

　　為打造公平、公正、專業(yè)的評(píng)標(biāo)氛圍，機(jī)務(wù)處向招標(biāo)中心推薦了一批專業(yè)的物資采購評(píng)委候選人，選拔的人員是有經(jīng)驗(yàn)的采購員、保管員以及分管物資的各層級(jí)管理者，促進(jìn)評(píng)委會(huì)更專業(yè)、更具有廣泛性、更貼近生產(chǎn)的實(shí)際。

　　結(jié)束語：黨的十九大以來，南昌公交物資管理緊緊圍繞“建設(shè)公交都市”的戰(zhàn)略任務(wù)和“保障生產(chǎn)，降本增效”的核心價(jià)值理念，以零資金庫存為目標(biāo)，以信息化為支撐，通過內(nèi)部整合，創(chuàng)新物資配送，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)檢、配送業(yè)務(wù)變革與提升，弱化“運(yùn)、修、供”三方矛盾，有效的減少了庫存資金占用和人力、運(yùn)輸成本。

　　南昌公交物資管理始終以刀刃向內(nèi)的自我革命精神，正視物資管理存在的問題。堅(jiān)持以"質(zhì)量第一、價(jià)格合理、及時(shí)供應(yīng)、保證用車"為指導(dǎo)思想，健全體制，解決采購與供應(yīng)問題，提高物資利用率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。在創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，使物資管理工作在革故鼎新、守正創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)自身跨越。