南昌公交物資管理自我變革與探索

　　謝先海 熊偉平 魏志政 陳玉麗 周揚(yáng)

　　物資是企業(yè)的核心資源之一。對(duì)物資進(jìn)行有效的管控從而降低成本，是企業(yè)實(shí)施物資集約化高效管理的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)有著重要的支撐保障的作用。為做好物資的有效管控工作，南昌公交在不斷探索改善、進(jìn)步的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了物資供給有保障、提質(zhì)增效有方向的目標(biāo)。

　　2015年6月30日，“南昌市公共交通總公司”改制重組為“江西南昌公共交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)”）。南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)是一家有著近70年發(fā)展歷史的城市公共交通客運(yùn)企業(yè)，到2019年底，公司總資產(chǎn)67多億元，員工及從業(yè)人員共計(jì)1.5萬(wàn)余人，擁有公交車(chē)輛4112臺(tái)，出租車(chē)近2697臺(tái)（占全市總數(shù)近一半），是一家以城市公共交通客運(yùn)和出租車(chē)服務(wù)為主，兼營(yíng)汽車(chē)維修、場(chǎng)站物業(yè)、油氣銷(xiāo)售、汽車(chē)充電、職業(yè)培訓(xùn)、公共自行車(chē)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，下轄公交線(xiàn)路333條，運(yùn)營(yíng)里程達(dá)近6500公里，承擔(dān)著日均近110萬(wàn)人次的百姓出行重任，其中為保障車(chē)輛的正常運(yùn)營(yíng)，設(shè)有三個(gè)修理廠(chǎng)，下轄十四個(gè)維修分廠(chǎng)，從業(yè)人員496人。2019年物資消耗量達(dá)3903.9萬(wàn),千公里材料成本為196.31元 。南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)從2005年開(kāi)始建立初級(jí)信息化的機(jī)務(wù)物資管理系統(tǒng)，并運(yùn)用信息化輔助管理。

　　階段性的三大變革

　　背景：運(yùn)修供的矛盾是像南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)這樣的大型國(guó)有運(yùn)輸公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)中不可避免的，上世紀(jì)90年代中期以來(lái)，由機(jī)務(wù)處管理修理廠(chǎng)和供應(yīng)處，協(xié)調(diào)和保障營(yíng)運(yùn)車(chē)輛的正常維保。隨著企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)單位、修理廠(chǎng)以及物資供應(yīng)部門(mén)的精細(xì)化、指標(biāo)化的管控的加強(qiáng)，運(yùn)修供三方矛盾日益尖銳。如當(dāng)車(chē)輛出現(xiàn)故障，無(wú)法正常營(yíng)運(yùn)時(shí)，我們?nèi)ふ以?。營(yíng)運(yùn)單位認(rèn)為故障是由于修理工維修質(zhì)量不合格所導(dǎo)致，或是認(rèn)為故障是由于安裝的材料配件的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)所引起的；維修人員則認(rèn)為故障是由于司機(jī)的駕駛操作不規(guī)范所導(dǎo)致，或者是認(rèn)為故障是由于配件質(zhì)量不合格引起的。物資部門(mén)則認(rèn)為故障是由于司機(jī)的駕駛操作不規(guī)范所導(dǎo)致，或是認(rèn)為維修人員裝配不規(guī)范引起的?？傊?，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)。各方都站在各自的利益和角度推卸責(zé)任。

　　因?yàn)樾蘩韽S(chǎng)和供應(yīng)部門(mén)由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)管理，所以當(dāng)運(yùn)修供的矛盾反映到機(jī)務(wù)處時(shí)，如何協(xié)調(diào)矛盾就成為了最頭痛的問(wèn)題。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，相互推諉成為常態(tài)。為此，對(duì)物資的管理模式進(jìn)行變革變已經(jīng)迫在眉睫。

　　回顧物資管理模式的變革，大體可分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段為1995年至2010年，該階段主要是從改變物資采購(gòu)與供應(yīng)管理入手，物資的采購(gòu)與管理經(jīng)歷了從集權(quán)到分權(quán)，又從分權(quán)到集權(quán)的演變；第二個(gè)階段為2010年至2016年，該階段主要是優(yōu)化分配體制，破解運(yùn)修供利益矛盾；第三階段為2017年，該階段主要是縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。

　　第一個(gè)階段，自1995年至2009年從改變物資采購(gòu)與供應(yīng)管理入手，經(jīng)歷了從集權(quán)到分權(quán)，又從分權(quán)到集權(quán)的演變

　　集權(quán)到分權(quán)：原物資采購(gòu)與供應(yīng)由供應(yīng)科負(fù)責(zé)管理，但由于受到機(jī)制因素的影響，物資供應(yīng)時(shí)常出現(xiàn)嚴(yán)重不及時(shí)的情況，這對(duì)修理廠(chǎng)的日常作業(yè)，影響極大。因此，上世紀(jì)90年代未，機(jī)務(wù)處牽頭進(jìn)行了第一次變革：把從集中在物資供應(yīng)科的采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)職能，分散到各保修廠(chǎng)，供應(yīng)處只作為統(tǒng)籌管理部門(mén)；各修理廠(chǎng)則通過(guò)成立倉(cāng)庫(kù)，自行負(fù)責(zé)實(shí)施物資的采購(gòu)與供應(yīng)管理工作。

　　由于將物資采購(gòu)和管理的權(quán)利下放到了修理單位，因此，一定程度上緩解了供應(yīng)和修理的矛盾。

　　分權(quán)再到集權(quán)：隨著20世紀(jì)初公交企業(yè)的快速發(fā)展，車(chē)輛更新速度的加快，車(chē)輛由1993年的371臺(tái)，發(fā)展到2003 年的1447臺(tái)，各修理廠(chǎng)的采購(gòu)規(guī)模增加，物資管理人員規(guī)模增加。隨著車(chē)型的增多，出現(xiàn)了新問(wèn)題，物資品種（名稱(chēng)）混亂；采購(gòu)價(jià)格，質(zhì)量參差不齊、供應(yīng)商過(guò)多、物資積壓嚴(yán)重、資金的浪費(fèi)等。

　　為此2003年，又取消各修理廠(chǎng)的物資管理職能，在原有供應(yīng)處的基礎(chǔ)上組建新的物資公司，在公交內(nèi)部適當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制促進(jìn)物資供應(yīng)管理，通過(guò)公司內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，如選取物資方面管理較好的修理廠(chǎng)與新物資公司共同負(fù)責(zé)和參與全司的物資保障供應(yīng)工作。充許物資合理加價(jià)，實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)過(guò)程中的自負(fù)盈虧?？偣静辉偻度胭Y金，而是由修理廠(chǎng)和物資公司通過(guò)自籌資金或是借貸的方式解決物資的采購(gòu)資金問(wèn)題。同時(shí)營(yíng)運(yùn)部門(mén)、修理廠(chǎng)可自主選擇物資的供應(yīng)方。

　　至此，通過(guò)改革，將競(jìng)爭(zhēng)的理念引入企業(yè)內(nèi)部管理，一方面調(diào)動(dòng)了物資供應(yīng)部門(mén)的積極性，為減少資金壓力，他們充分利用國(guó)有公交這一強(qiáng)大的信用及品牌力，建立了利用較少資金帶動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的物資供應(yīng)體渠道。另一方面給予營(yíng)運(yùn)單位一定的選擇權(quán)，物資供應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)局面使“運(yùn)、修、供”三方的矛盾得到一定程度的緩解。

　　第二個(gè)階段，自2010年至2016年優(yōu)化分配體制，破解運(yùn)修供利益矛盾

　　從大鍋飯到模擬市場(chǎng)化，卻又引發(fā)了新的問(wèn)題：為了追逐更高的利潤(rùn)，供應(yīng)方之間逐漸出現(xiàn)了不良性競(jìng)爭(zhēng)。物資品牌、質(zhì)量、價(jià)格不同，對(duì)小額配件的采購(gòu)積極性不高，對(duì)總成件采購(gòu)熱度持續(xù)上升，導(dǎo)致車(chē)輛維修成本的上升。

　　產(chǎn)生以上矛盾的主要原因是對(duì)營(yíng)運(yùn)車(chē)輛維修物資的保障功能的定位被市場(chǎng)化的物資供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)所代替。為此在2012年開(kāi)始，總公司重新統(tǒng)一思想，確立了物資供應(yīng)的保障性定位，物資實(shí)施平進(jìn)平出，在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一全司的物資供應(yīng)體系，成立物資中心，由其負(fù)責(zé)全司范圍內(nèi)的物資采購(gòu)、供應(yīng)、存儲(chǔ)、發(fā)放等方面的管理工作。

　　為了更有效的節(jié)約成本，在成立物資中心的同時(shí)要求各修理廠(chǎng)對(duì)拆解下來(lái)的配件進(jìn)行修復(fù)，2011年為進(jìn)一步保障修舊材料的技術(shù)可靠性和經(jīng)濟(jì)性，以修理一廠(chǎng)為主成立舊件修復(fù)部，修復(fù)后的材料按新件價(jià)格的4折入庫(kù)進(jìn)行銷(xiāo)售；在材料的發(fā)放時(shí)，有修復(fù)配件不允許發(fā)放新配件；而在新配件采購(gòu)時(shí)，原則上有修復(fù)配件不采購(gòu)新配件。僅2013年完成修復(fù)件14.04萬(wàn)元，與重購(gòu)新件相比節(jié)約成本21.07萬(wàn)元。

　　雖然成立了物資中心，但在物資的采購(gòu)管理上強(qiáng)化了機(jī)務(wù)處的管理職責(zé)，大額物資由機(jī)務(wù)處進(jìn)行招標(biāo)確定供應(yīng)商和渠道后交由物資中心采購(gòu)，物資中心負(fù)責(zé)年消耗量10萬(wàn)以下的物資招標(biāo)，并負(fù)責(zé)總公司的采購(gòu)管理。物資的采購(gòu)資金統(tǒng)一由總公司進(jìn)行管理，加強(qiáng)了對(duì)物資資金的管控力度。

　　物資價(jià)格的平進(jìn)平出在制度上保證員工采購(gòu)小額材料的積極性，促進(jìn)了總成件、大件的采購(gòu)量的減少，控制了物資消耗成本的上升。

　　物資供應(yīng)的管理變革只是運(yùn)修供矛盾的其中一環(huán)，真正從體制上解決這一矛盾的是從根本上改變分配和考核。

　　2013年總公司調(diào)整了考核機(jī)制，將運(yùn)修供三方的利益進(jìn)行捆綁。實(shí)行節(jié)約共獎(jiǎng)，超耗共罰。通過(guò)對(duì)2009年以來(lái)實(shí)施“運(yùn)、修、供”一體化、質(zhì)量維修管理等積累的歷史大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對(duì)比，將原本的保修費(fèi)，切分成為52%的工時(shí)費(fèi)和48%材料費(fèi)兩部分。千公里的材料費(fèi)用節(jié)超改由“運(yùn)、修、供”三方按一定比率受益和承擔(dān)。工時(shí)實(shí)行包干，材料節(jié)超按營(yíng)運(yùn)與修理、供應(yīng)各自受益和承擔(dān)50%，然后修理、供應(yīng)再對(duì)半承擔(dān)的部分按五五進(jìn)行分?jǐn)?。調(diào)整后，將車(chē)輛的出勤率、營(yíng)運(yùn)公里與修理廠(chǎng)及物資中心相掛鉤，形成利益一致化、目標(biāo)共同化。

　　在目標(biāo)共同化的引導(dǎo)下，總公司決定除了做好維修和物資保障工作，更重要的是要加強(qiáng)車(chē)輛日常的愛(ài)護(hù)和使用。為此，2012年機(jī)務(wù)處組織營(yíng)運(yùn)單位、各修理廠(chǎng)進(jìn)行反復(fù)總結(jié)和商討，結(jié)合實(shí)際地制定了由“轉(zhuǎn)、蹲、敲、查、踩、聽(tīng)、聞、看、檢、按、巡、放”十二字為核心思想的愛(ài)車(chē)?yán)９ぷ魇謨?cè)。并持續(xù)大力在營(yíng)運(yùn)單位推行，以提高駕駛員的動(dòng)手能力，提升駕駛員日常的保養(yǎng)意識(shí)。

　　2013年較2012年的車(chē)齡有所增加，故計(jì)劃保修費(fèi)相應(yīng)做了一定比例的調(diào)增，千公里計(jì)劃同比增加12.48元，但實(shí)際千公里保修費(fèi)只增加了0.05元，千公里實(shí)際材料費(fèi)同比降低了5.94元，降低比例為6.68%。千公里工時(shí)降低6.44元，降低比例為6.47%。數(shù)據(jù)顯示，在修理廠(chǎng)工時(shí)費(fèi)用包干后，在節(jié)約費(fèi)用中的工時(shí)比重明顯增加，也側(cè)面反應(yīng)出修理廠(chǎng)更注重維修的質(zhì)量、做到應(yīng)修盡修，杜絕出現(xiàn)車(chē)輛帶故障出廠(chǎng)的現(xiàn)象（詳見(jiàn)下表）。

　　車(chē)輛的維修質(zhì)量的提高和司機(jī)的愛(ài)車(chē)?yán)Ｒ庾R(shí)的增強(qiáng)，數(shù)據(jù)顯示，車(chē)輛的路救次數(shù)減少427臺(tái)次，千公里路救頻次同比減少了0.003，日常車(chē)輛小修故障次數(shù)減少16326次，千公里小修頻次同比減少了0.1，有效提高了車(chē)輛的出勤率（詳見(jiàn)下表）。

　　第三個(gè)階段，2017年縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。

　　在解決了運(yùn)修供的大矛盾的基礎(chǔ)上，2017年南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)對(duì)物資供應(yīng)體制的管理進(jìn)行了又一次變革：縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)扁平化管理。在機(jī)務(wù)處協(xié)調(diào)管理物資供應(yīng)的前提下，撤消物資中心，物資倉(cāng)庫(kù)由各修理廠(chǎng)負(fù)責(zé)管理。實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)到倉(cāng)庫(kù)的直接管控。

　　由機(jī)務(wù)處集中總負(fù)責(zé)，在采購(gòu)管理上實(shí)行招采分離，由機(jī)務(wù)處管理物資的采購(gòu)招標(biāo)、對(duì)配件的品牌，技術(shù)要求，數(shù)量，價(jià)格結(jié)算、資金支付，以及對(duì)庫(kù)房的監(jiān)督。各修理廠(chǎng)根據(jù)招標(biāo)確定的預(yù)選供應(yīng)商和采購(gòu)渠道按需進(jìn)行采購(gòu)并做好物資的計(jì)劃、存儲(chǔ)、發(fā)放等日常管理工作。通過(guò)此次變革，縮短了管理半鏈條。取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。

　　創(chuàng)新管理模式  提升管理效益

　　南昌公交通過(guò)縮短管理鏈條，調(diào)動(dòng)管理積極性,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)變。

　　南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)2015年設(shè)置了招投標(biāo)管理中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)招標(biāo)中心）新部門(mén)，專(zhuān)職負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資的采購(gòu)，近年來(lái)，招標(biāo)管理日益規(guī)范，為進(jìn)一步改革物資管理提供了管理基礎(chǔ)。

　　取消原物資中心，由機(jī)務(wù)處——物資中心——修理廠(chǎng)倉(cāng)庫(kù)，改為修理廠(chǎng)直接管理修理倉(cāng)庫(kù)。三級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理。采購(gòu)渠道、物質(zhì)品牌，技術(shù)要求和數(shù)量、物資資金、倉(cāng)儲(chǔ)的監(jiān)督職能由機(jī)務(wù)處管理，物資的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)以及領(lǐng)取和發(fā)放則由修理廠(chǎng)負(fù)責(zé)。通過(guò)調(diào)整，有效地實(shí)現(xiàn)了招采分離。改變了集團(tuán)對(duì)物資管理鞭長(zhǎng)末及的問(wèn)題。

　　物資倉(cāng)庫(kù)由修理廠(chǎng)直接管理，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃的申報(bào)。由于南昌公交行政及物資管理基本實(shí)現(xiàn)了信息化，因此，保證了我處對(duì)物資管理的信息需求，提高了管理效率。

　　招采分離  規(guī)范物資采購(gòu)渠道

　　通過(guò)機(jī)務(wù)物資管理系統(tǒng)，以年度消耗統(tǒng)計(jì)量為基準(zhǔn)，對(duì)物資進(jìn)行梳理，做到應(yīng)招盡招，并按時(shí)間節(jié)點(diǎn)立項(xiàng)，制訂年度招標(biāo)計(jì)劃。針對(duì)九大類(lèi)物資（涉及物資2800余種），采取二級(jí)招標(biāo)管理，即年消耗量5萬(wàn)元以下的物資由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)招標(biāo)的具體工作，年消耗5萬(wàn)元以上的物資采購(gòu)，統(tǒng)一由機(jī)務(wù)處牽頭在集團(tuán)招標(biāo)中心進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，年消耗量超過(guò)50萬(wàn)的還要到集團(tuán)的上級(jí)管理部門(mén)市政公用集團(tuán)招標(biāo)中心進(jìn)行。確定了供應(yīng)商后，由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)簽訂合同，由修理廠(chǎng)負(fù)責(zé)采購(gòu)。由機(jī)務(wù)處負(fù)責(zé)統(tǒng)一結(jié)算，按月定期由集團(tuán)統(tǒng)一支付資金。

　　近兩年，南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)積極推行“大宗物資年度需求預(yù)測(cè)+框架協(xié)議采購(gòu)”模式。從機(jī)務(wù)信息系統(tǒng)中發(fā)掘生產(chǎn)和采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合年度生產(chǎn)計(jì)劃安排，科學(xué)預(yù)測(cè)大宗物資年度物資需求，提出框架協(xié)議采購(gòu)目錄，統(tǒng)一招標(biāo)確定供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)集中規(guī)模化采購(gòu)，提前鎖定物資需求資源，做到提前計(jì)劃、提前采購(gòu)、提前儲(chǔ)備，提高采購(gòu)效率和效益。

　　定期清理庫(kù)存  轉(zhuǎn)變庫(kù)存模式 從源頭落實(shí)零資金庫(kù)存管理

　　零資金庫(kù)存管理推行了多年，在南昌公交良好的企業(yè)信譽(yù)的支持下，近年來(lái)得到了有效而規(guī)范的落實(shí)。

　　南昌公交運(yùn)輸集團(tuán)全面推進(jìn)“框架協(xié)議+代儲(chǔ)代銷(xiāo)+儲(chǔ)物于商”采購(gòu)庫(kù)存理念，充分利用廠(chǎng)家?guī)齑婧唾Y源，實(shí)現(xiàn)占有資源向掌控資源轉(zhuǎn)變。持續(xù)提高采購(gòu)效率，不斷減少庫(kù)存物資的資金占用成本。目前已實(shí)現(xiàn)零資金庫(kù)存管理，構(gòu)建高質(zhì)量、高效率、低成本的新型采購(gòu)庫(kù)存模式。這樣不僅規(guī)范了物資的采購(gòu)渠道，同時(shí)通過(guò)采購(gòu)資金統(tǒng)一由機(jī)務(wù)處進(jìn)行管理，進(jìn)一步加強(qiáng)了資金的管控力度。

　　至2017年整合后，機(jī)務(wù)處對(duì)物資日常工作進(jìn)行精細(xì)化管理，即采購(gòu)計(jì)劃的源頭需求合理化、梳理物資代碼標(biāo)準(zhǔn)化、物資入庫(kù)擺放標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)化驗(yàn)收流程、優(yōu)化物資盤(pán)點(diǎn)的流程、物資稽查實(shí)證化。隨著車(chē)輛數(shù)增加，車(chē)輛一、二級(jí)維護(hù)以及新能源車(chē)輛新技術(shù)應(yīng)用后物資種類(lèi)增多的情況下，在保障了物資供應(yīng)的需求的同時(shí)，物資進(jìn)、銷(xiāo)、存仍呈下降趨勢(shì)，有效控制了成本支出和物資的積壓。2010年的物資庫(kù)存為611.08萬(wàn)元，在車(chē)輛數(shù)同比增加了2242輛且倉(cāng)庫(kù)數(shù)同比增加了2個(gè)的基礎(chǔ)上2018年的物資庫(kù)存僅為349.92萬(wàn)元。

　　集中處置整合前積壓物資，堅(jiān)持每季度對(duì)系統(tǒng)內(nèi)超6個(gè)月未發(fā)生的物資以及車(chē)型淘汰的庫(kù)存物資進(jìn)行無(wú)支付清庫(kù)，降低了供應(yīng)商的成本壓力，同時(shí)提高了庫(kù)房使用率。2018年至2019年底共清庫(kù)物資16355項(xiàng)，涉及16家供應(yīng)商，退庫(kù)總金額76.96萬(wàn)元。

　　系統(tǒng)管理   實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商全過(guò)程管控

　　實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、跟蹤、評(píng)價(jià)是集團(tuán)多年來(lái)的工作目標(biāo)。為此，由機(jī)務(wù)處建立了供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。在ERP管理系統(tǒng)中對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行多方位評(píng)價(jià)，評(píng)分人員從物資從業(yè)人員，擴(kuò)大并覆蓋到各營(yíng)運(yùn)公司和修理廠(chǎng)。

　　2018年開(kāi)始使用ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行月度評(píng)價(jià)，年終對(duì)38家準(zhǔn)入供應(yīng)商評(píng)價(jià)，經(jīng)評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商有36家，合格率為94.73%；2019年通過(guò)招標(biāo)后物資準(zhǔn)入供應(yīng)商增加至41家，通過(guò)年度供應(yīng)商評(píng)價(jià)，合格供應(yīng)商有39家，合格率為95.12%，合格率提高了0.39%。

　　通過(guò)評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，為各供應(yīng)商月度物資轉(zhuǎn)款提供合理依據(jù)。合理運(yùn)用年度評(píng)價(jià)結(jié)果，作為續(xù)簽合同的依據(jù)。同時(shí)對(duì)于差評(píng)和修理廠(chǎng)簽署不同意轉(zhuǎn)款的供應(yīng)商，啟動(dòng)約談程序，告知評(píng)價(jià)結(jié)果和停止辦理轉(zhuǎn)款的處罰，并要求立即整改，待整改合格后由修理廠(chǎng)簽署恢復(fù)轉(zhuǎn)款說(shuō)明，機(jī)務(wù)處審核后辦理恢復(fù)轉(zhuǎn)款。供應(yīng)商月度物資轉(zhuǎn)款是根據(jù)公交機(jī)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)月實(shí)際發(fā)生金額，經(jīng)雙方確認(rèn)后，招標(biāo)人于次月憑供應(yīng)商提供的增值稅專(zhuān)用發(fā)票進(jìn)行結(jié)算，整個(gè)結(jié)算過(guò)程更規(guī)范、更具人性化，提高物資結(jié)算的透明度。

　　供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理實(shí)施以來(lái)，已啟動(dòng)約談和停止轉(zhuǎn)款程序5次，退出4家供應(yīng)商，進(jìn)一步強(qiáng)化了供應(yīng)商配送及時(shí)性、督促了供應(yīng)商遵守合同約定條款的要求和保障了供貨質(zhì)量。物資資金的支付，充分運(yùn)用月度的供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果，按實(shí)際消耗量與供應(yīng)商進(jìn)行隔月結(jié)算，有效提高了供應(yīng)商的供貨熱情，減少資金周轉(zhuǎn)壓力。

　　在招標(biāo)中及時(shí)運(yùn)用好供應(yīng)商評(píng)價(jià)，逐漸建立和營(yíng)造出一批優(yōu)秀供應(yīng)商，并形成良性循環(huán)，使得采供雙方共贏(yíng)。

　　從源頭抓起  養(yǎng)成愛(ài)車(chē)習(xí)慣

　　駕駛員是車(chē)輛的直接使用人，對(duì)車(chē)輛又是駕駛員的生產(chǎn)工具。愛(ài)車(chē)?yán)９ぷ鞯耐菩?，不僅提升了車(chē)況，同時(shí)明確了駕駛員和車(chē)輛之間關(guān)系，只有了解車(chē)輛，熟悉車(chē)況，才能產(chǎn)生更好效益。

　　愛(ài)車(chē)?yán)５墓ぷ髦卦趫?zhí)行，至2013年推行以來(lái)，要求駕駛員每天按照愛(ài)車(chē)?yán)５囊髮?duì)進(jìn)行車(chē)輛檢查，并在每天發(fā)車(chē)前在愛(ài)車(chē)?yán)１旧献龊糜涗浌ぷ?，每周二、四則由管理人員對(duì)車(chē)況進(jìn)行檢查。

　　為了加強(qiáng)愛(ài)車(chē)?yán)５膶W(xué)習(xí)，制作愛(ài)車(chē)?yán)＝逃獗P(pán)，除了崗前學(xué)習(xí)，日常督導(dǎo)。2018年起集團(tuán)組織所有駕駛員開(kāi)展了長(zhǎng)效、持續(xù)性的培訓(xùn)工作，在一次又一次培訓(xùn)過(guò)程中，讓愛(ài)車(chē)?yán)砟罡钊肴诵?，讓?ài)車(chē)工作實(shí)踐結(jié)合上理論。

　　提升管理水平  收獲經(jīng)濟(jì)效益

　　2017年對(duì)原物資中心崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，轉(zhuǎn)變管理職能，將原專(zhuān)職物資管理人員由7人精減到5人，分流到修理廠(chǎng)充實(shí)基礎(chǔ)管理；同時(shí)根據(jù)各倉(cāng)庫(kù)保養(yǎng)車(chē)臺(tái)數(shù)及人均發(fā)材料金額量多少為基數(shù)，確定各倉(cāng)庫(kù)人員定編數(shù)，較合并前減員11人，有效降低了人力成本，僅人工成本每年減少約100萬(wàn)元。

　　小額配件采購(gòu)積極性提高  促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升

　　前期物資供應(yīng)方為追逐更高的利潤(rùn)，對(duì)小額配件的采購(gòu)積極性不高，對(duì)總成件采購(gòu)熱度持續(xù)上升，導(dǎo)致車(chē)輛維修時(shí)只能進(jìn)行總成件更換，無(wú)法進(jìn)行正常的修復(fù)，在一定程度上弱化了物資的價(jià)格和物資消耗的節(jié)超管理。

　　完善和建立材料節(jié)超相掛鉤的考核機(jī)制，材料節(jié)超按五五分成的方式，形成了修理廠(chǎng)的修理工、材料保管員與營(yíng)運(yùn)公司駕駛員相向的考核模式。同時(shí)現(xiàn)行物資價(jià)格的平進(jìn)平出改變了原有的物資銷(xiāo)售金額加收管理費(fèi)用用于發(fā)放工資的考核模式，在制度上保證員工采購(gòu)小額材料的積極性，促進(jìn)了總成件、大件的采購(gòu)量的減少，降低了生產(chǎn)成本。保修費(fèi)由2016年的千公里222.36元下降至2018年千公里212.21元，下降4.56%（附見(jiàn)下表）。

　　車(chē)輛的物資的使用量也逐年下降，材料費(fèi)(包括輪胎、潤(rùn)料、配件）由2016年的千公里220.08元下降至2018年千公里176.9元，下降43.18元，下降比率為19.62%。

　　打造出高質(zhì)量物資采購(gòu)招標(biāo)體系

　　物資的采購(gòu)周期一般為兩年，故在2018年開(kāi)始進(jìn)入第二個(gè)采購(gòu)周期，2018、2019兩年物資采購(gòu)共有53個(gè)項(xiàng)目，招標(biāo)采購(gòu)總金額為6245.74萬(wàn)元，中標(biāo)價(jià)與原采購(gòu)價(jià)相比節(jié)約比節(jié)省資金287.19萬(wàn)元。有15個(gè)項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)與原采購(gòu)價(jià)相比，節(jié)約率大于10%，節(jié)省資金246.18萬(wàn)元，其中7個(gè)項(xiàng)目節(jié)約率大于30%，節(jié)省資金148.37萬(wàn)元。首次納入招標(biāo)范圍的5項(xiàng)，節(jié)省資金72.84萬(wàn)元，濟(jì)濟(jì)效益十分明顯。

　　物資采購(gòu)立項(xiàng)后，機(jī)務(wù)處聯(lián)合招標(biāo)中心對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行多方面的咨詢(xún)，了解項(xiàng)目狀況，并結(jié)合網(wǎng)上資料，分工協(xié)作，做好招標(biāo)前調(diào)研。對(duì)于價(jià)格波動(dòng)在5%以?xún)?nèi)的物資，原則上采取上一輪采購(gòu)的合同價(jià)作為招標(biāo)控制價(jià)；對(duì)于價(jià)格波動(dòng)較大的物資，首先由機(jī)務(wù)處在市內(nèi)汽配物資批零市場(chǎng)進(jìn)行初步詢(xún)價(jià)摸底，并與同等品牌生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)行技術(shù)、價(jià)格函詢(xún)；招標(biāo)中心向兄弟公交吸取類(lèi)似項(xiàng)目招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在阿里巴巴、京東商城網(wǎng)上查詢(xún)類(lèi)似產(chǎn)品價(jià)格，權(quán)衡物資性?xún)r(jià)比。招標(biāo)小組以滿(mǎn)足“項(xiàng)目的最基本需求”的成本節(jié)約的理念，綜合多方面因素，經(jīng)會(huì)審確定招標(biāo)控制價(jià)。

　　前期調(diào)研工作，做好技術(shù)交流部分尤為重要，以減少各方信息不對(duì)稱(chēng)。抓透項(xiàng)目的技術(shù)條款，往往能取得好的招標(biāo)效果。上述項(xiàng)目中節(jié)約率大于10%的15個(gè)項(xiàng)目，有14個(gè)是采用公開(kāi)招標(biāo)方式，這說(shuō)明在熟悉項(xiàng)目的情況下，促進(jìn)充分競(jìng)爭(zhēng)，可以為企業(yè)節(jié)省更多地資金。

　　為打造公平、公正、專(zhuān)業(yè)的評(píng)標(biāo)氛圍，機(jī)務(wù)處向招標(biāo)中心推薦了一批專(zhuān)業(yè)的物資采購(gòu)評(píng)委候選人，選拔的人員是有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)員、保管員以及分管物資的各層級(jí)管理者，促進(jìn)評(píng)委會(huì)更專(zhuān)業(yè)、更具有廣泛性、更貼近生產(chǎn)的實(shí)際。

　　結(jié)束語(yǔ)：黨的十九大以來(lái)，南昌公交物資管理緊緊圍繞“建設(shè)公交都市”的戰(zhàn)略任務(wù)和“保障生產(chǎn)，降本增效”的核心價(jià)值理念，以零資金庫(kù)存為目標(biāo)，以信息化為支撐，通過(guò)內(nèi)部整合，創(chuàng)新物資配送，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)檢、配送業(yè)務(wù)變革與提升，弱化“運(yùn)、修、供”三方矛盾，有效的減少了庫(kù)存資金占用和人力、運(yùn)輸成本。

　　南昌公交物資管理始終以刀刃向內(nèi)的自我革命精神，正視物資管理存在的問(wèn)題。堅(jiān)持以"質(zhì)量第一、價(jià)格合理、及時(shí)供應(yīng)、保證用車(chē)"為指導(dǎo)思想，健全體制，解決采購(gòu)與供應(yīng)問(wèn)題，提高物資利用率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。在創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，使物資管理工作在革故鼎新、守正創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)自身跨越。