立足基層抓管理  深挖潛能求提升

　　大家好，我是青島城運控股公交集團(tuán)市北巴士第六分公司經(jīng)理范廣瑋。市北巴士第六分公司現(xiàn)有營運車輛142輛，營運線路5條，主要包括18路、219路、224路、364路、367路，職工人數(shù)292人。2020年，分公司在公司綜合排名第三名，2021年1-4月，分公司在公司綜合排名第一名。

　　今天，我結(jié)合日常工作和大家分享兩條經(jīng)驗：

　　一、實行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程

　　在日常工作開展過程中，分公司發(fā)現(xiàn)駕駛員對各項規(guī)章制度、工作流程學(xué)習(xí)和掌握起來比較費力，日常運用起來容易出現(xiàn)工作漏項或者流程顛倒的情況，導(dǎo)致投訴率較高和違章較多等現(xiàn)象。

　　為解決這一問題，分公司從2月22日到26日走訪和調(diào)研了30%（87人）的駕駛員，大家普遍反映各項規(guī)章制度不夠集中化，工作流程不夠系統(tǒng)化，工作中常出現(xiàn)營運、服務(wù)等方面流程性工作的交叉，容易顧此失彼導(dǎo)致工作漏項，譬如：在進(jìn)行健康碼出示提醒工作時，容易忘記按提醒健。

　　針對這一現(xiàn)象，分公司通過頭腦風(fēng)暴，提煉匯總出以服務(wù)為主線，安全、營運、技術(shù)相結(jié)合的《服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程》，主要包括了標(biāo)準(zhǔn)著裝話術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)工作服務(wù)流程、車輛維修申報流程等方面，將駕駛員從踏進(jìn)公司做準(zhǔn)備工作到投入運營再到結(jié)束運營中的每個部分串聯(lián)起來，讓駕駛員可以明確工作中的每個細(xì)節(jié)的先后順序，同時根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)對駕駛員進(jìn)行跟蹤檢查。

　　為了確保該流程的實施和落地，我們采取了三個措施：

　　一是充分利用職工會開展培訓(xùn)。每月分公司開展兩次覆蓋全員的培訓(xùn)，培訓(xùn)中通過案例分析、圖片示例等方式的讓職工理解和掌握該流程中的內(nèi)容；同時通過每周后勤會對所有后勤人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓其熟練掌握該流程的內(nèi)容，以便為職工解惑答疑。

　　二是利用360值日系統(tǒng)強化職工對該流程的掌握。每天值日期間，后勤值日人員在調(diào)度室內(nèi)掛牌上崗，結(jié)合駕駛員的不同工作情況有針對性的進(jìn)行叮囑，強化掌握程度。

　　三是充分發(fā)揮五型班組的優(yōu)勢，由班組長一對一幫扶、叮囑。同時分公司將每月的10日和20日定為《服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程》跟蹤檢查日，在這兩天中領(lǐng)導(dǎo)班子將前期各項指標(biāo)進(jìn)行分析，同時隨機抽取20名駕駛員對《服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程》中的內(nèi)容進(jìn)行提問。通過追蹤發(fā)現(xiàn)，部分駕駛員的學(xué)習(xí)能力和掌握程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，針對這一現(xiàn)象，分公司制定了《班組重點人員管理辦法》，由班組長對關(guān)鍵少數(shù)人員進(jìn)行一對一幫扶、叮囑，同時領(lǐng)導(dǎo)班子直接參與督導(dǎo)和監(jiān)管。

　　通過《服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程》的實施，4月份，投訴率較3月份下降47.5%。

　　二、推行“情＋理溝通”工作法

　　勞動力管理是基層單位管理的基礎(chǔ)工作也是核心工作，抓好勞動力管理是完成各項績效指標(biāo)的根本所在。

　　在日常管理中，特別是夏運期間，分公司的出勤率較低，究其根本原因是此期間病休假人員較多，針對這一問題，分公司對所有病休假人員進(jìn)行了深層次的摸排，根據(jù)疾病類型、請假頻次等依據(jù)將病休假職工劃分為普通疾病類職工和重大疾病類職工。

　　考慮到職工隊伍維穩(wěn)工作的開展和病休假人員的差異性，分公司制定并實施了“情＋理溝通”工作法。

　　“情”即動之以情，每月對所有的病休假人員進(jìn)行電話訪問，動態(tài)掌握職工真實病情，針對普通疾病類的職工，分公司根據(jù)其病情發(fā)展動態(tài)調(diào)度其上班時間；針對存在小病大養(yǎng)的職工，分公司第一時間了解其長休的真實情況，譬如：有些職工只是畏懼天熱借著身體不適的由頭不想上班，針對諸如此類的情況，分公司采用親情化溝通的方式，與職工進(jìn)行共情交流，動員其上班，杜絕小病大休的情況出現(xiàn)；針對重大疾病類的職工，分公司及時進(jìn)行走訪，了解其家庭情況，譬如：有職工身體情況很不好，但迫于生活壓力不得不參與運營，工作存在安全隱患，針對這種情況，分公司主動聯(lián)系企管部門，幫助職工做勞動能力鑒定申請崗位調(diào)整，同時也會溝通工會，給予此類職工生活上的救助。針對重大疾病長年休假的職工，分公司與其進(jìn)行溝通，協(xié)商解合。

　　“理”即動之以理，分公司在勞動力管理方面引入“軍事化管理”理念，堅決認(rèn)真貫徹執(zhí)行各項勞動力管理方面的規(guī)章制度，對屢次出現(xiàn)無故遲到、曠工、違章、事故等情況但屢教不改的職工嚴(yán)格按規(guī)予以相應(yīng)的處置，直至解除勞動合同，從2020年4月任經(jīng)理到現(xiàn)在，分公司協(xié)商解合和處分解合共計11人，達(dá)到優(yōu)化職工隊伍的目的。

　　通過“情+理溝通”工作法的推廣，分公司4月份出勤率較3月份提升了2%，較去年同期提升3.1%。

　　下一步，分公司將繼續(xù)針對存在的問題創(chuàng)新管理方法，提升管理品質(zhì)，同時作為基層領(lǐng)導(dǎo)干部，持續(xù)把卓越績效管理模式作為精細(xì)化管理的內(nèi)在要求，繼續(xù)推動基層管理優(yōu)化工作，筑就基層高品質(zhì)的管理之路。