客車行業(yè)利潤下滑既成事實(shí)
自2003年以來，國內(nèi)客車行業(yè)就陷入了“銷售增長，利潤下降”的怪圈，2003年，銷售收入同比增長9.5%，利潤總額同比下降了46%，截止2004年9月，客車行業(yè)虧損面已達(dá)52.27%，虧損額度在1000萬元以上的企業(yè)有9家。就目前各個(gè)企業(yè)的具體情況而言，2004年前三個(gè)季度，利潤總額排在前五位的是宇通集團(tuán)、廈門金旅、丹東黃海、蘇州金龍和亞星客車，其銷售利潤率分別為4.90%、2.24%、2.56%、1.31%和1.75%，連成績最好的宇通利潤率也不足5%，這足以證明客車行業(yè)的贏利能力較差，利潤非常微薄。相對(duì)于其他行業(yè)來說，整個(gè)客車行業(yè)贏利水平全面下滑，逐步步入微利時(shí)代已是不爭(zhēng)的事實(shí)。
導(dǎo)致這種結(jié)果的原因有兩方面，一方面，是由于市場(chǎng)疲軟，企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，這是抬高成本降低行業(yè)盈利能力的罪魁禍?zhǔn)住Ａ硪环矫�，客車運(yùn)力過剩，客運(yùn)市場(chǎng)增長乏力，對(duì)客車的更新需求增長緩慢，這樣形成的客車需求乏力也將導(dǎo)致客車市場(chǎng)變數(shù)叢生。有此可見，客車企業(yè)多造車、多賣車并不一定能帶來高額利潤。
各客車企業(yè)尋求出路
諸多企業(yè)的發(fā)展促使客車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我國客車行業(yè)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。然而由于客車行業(yè)的生產(chǎn)特征，產(chǎn)品配置具有較高的相似性，產(chǎn)品的同質(zhì)化已經(jīng)成為客車行業(yè)不可避免的現(xiàn)象。產(chǎn)品日趨相同的情況下，客車行業(yè)利潤下滑既成事實(shí)，如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？各客車企業(yè)紛紛尋求出路。
長期以來，盡管蘇州金龍以年均50%的速度快速發(fā)展著，但它的發(fā)展態(tài)勢(shì)不可能脫離整個(gè)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與規(guī)律。當(dāng)客車行業(yè)逐漸步入微利時(shí)代，蘇州金龍強(qiáng)拉硬扯欲將其增長幅度控制在4%，這也是行業(yè)的客觀現(xiàn)狀所致。為了進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，早在2004年3月，蘇州金龍就向外界公布了“安全用心，服務(wù)貼心”的品牌主張，將“服務(wù)”提升到了企業(yè)經(jīng)營理念的高度，決定以無微不至的貼心服務(wù)，增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2005年蘇州金龍把提升產(chǎn)品質(zhì)量、提升售后服務(wù)質(zhì)量作為工作的重中之重。并針對(duì)客車服務(wù)的特點(diǎn)，蘇州金龍?zhí)岢隽恕翱焖佟⒓皶r(shí)、高效”的服務(wù)戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的客車市場(chǎng)，蘇州金龍的這種做法是可圈可點(diǎn)的。而作為客車行業(yè)龍頭企業(yè)的鄭州宇通則采用了規(guī)模采購來降低成本的方法。
“三龍一通”已經(jīng)占領(lǐng)了客車第一陣營的領(lǐng)先地位，另外一些客車企業(yè)的發(fā)展已漸成氣候，而作為進(jìn)入客車行業(yè)的民營企業(yè)代表中大汽車提出了將價(jià)值還給客戶，開始啟動(dòng)低成本戰(zhàn)略。
中大啟動(dòng)低成本戰(zhàn)略謀取客車市場(chǎng)
去年三月十二日，中大集團(tuán)在北京發(fā)布中大所有型號(hào)客車全面降價(jià)百分之二十以上的消息。在三個(gè)月左右時(shí)間里兩次作出降價(jià)百分之二十的決定，中大汽車總裁徐連寬說，這是因?yàn)橹袊目蛙囆袠I(yè)內(nèi)，產(chǎn)品確實(shí)存在價(jià)格虛高的狀況。三月份中大調(diào)降價(jià)格的做法已引起業(yè)內(nèi)外強(qiáng)烈爭(zhēng)議，徐連寬認(rèn)為，中大汽車在設(shè)計(jì)、采購、管理和人力成本上經(jīng)得起推敲，尤其是國有客車企業(yè)一直未能采用的競(jìng)價(jià)采購舉措，使該集團(tuán)在生產(chǎn)同一類型客車時(shí)，成本比國內(nèi)同行低百分之二十。
低成本是眾多企業(yè)用來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略，許多人將價(jià)格戰(zhàn)與低成本戰(zhàn)略等同起來,這是一個(gè)嚴(yán)重的誤解，許多企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí),并沒有考慮過戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景，他們只是盲目的進(jìn)行跟風(fēng)，認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)關(guān)心產(chǎn)品的價(jià)格。而事實(shí)上，消費(fèi)者不僅關(guān)心產(chǎn)品的價(jià)格，更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)的品質(zhì)等。中大汽車并沒有一味的追求價(jià)格低而不顧產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的品質(zhì)，中大汽車的價(jià)格戰(zhàn)是建立在低成本優(yōu)勢(shì)上的，并且適合市場(chǎng)的發(fā)展需求，在降低成本的同時(shí)中大汽車也同樣重點(diǎn)抓產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)品質(zhì)。
那么為什么中大汽車選擇低成本戰(zhàn)略呢？因?yàn)榈统杀緫?zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳策略之一：對(duì)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，低成本戰(zhàn)略可以有效防止跟進(jìn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力；對(duì)于新進(jìn)入市場(chǎng)者，低成本戰(zhàn)略則是其挑戰(zhàn)領(lǐng)先者最有力的利器。因?yàn)閮r(jià)格的浮動(dòng)可以影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及整體的消費(fèi)導(dǎo)向，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是服務(wù)性行業(yè)，領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)意味著更多的服務(wù)與出色的性價(jià)比，一旦某個(gè)企業(yè)確立了領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)地位，在市場(chǎng)上取得一定的地位便不再是難題。
但企業(yè)擁有一時(shí)的成本優(yōu)勢(shì)，并不代表其就取得了永久的勝利。如果一個(gè)企業(yè)總是死守著自己取得的一時(shí)的成本優(yōu)勢(shì)不放，而不去適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，那么它即將面臨被淘汰的危險(xiǎn)，因?yàn)榻裉斓某杀緝?yōu)勢(shì)明天就有可能會(huì)消失。一個(gè)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿或超越，這樣的成本優(yōu)勢(shì)是毫無價(jià)值的。只有持久的成本優(yōu)勢(shì)才是有意義的。那么中大汽車應(yīng)該如何創(chuàng)建持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)呢？取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而卻步的策略之一，這就是中大汽車采取合并和并購戰(zhàn)略的主要原因。企業(yè)的獨(dú)特經(jīng)營能力對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說是很難被模仿的。技術(shù)和產(chǎn)品可以模仿，但人員與觀念是很難被模仿的。低成本戰(zhàn)略是取得市場(chǎng)勝利的最佳策略之一，但中大汽車必須站在整體的角度看待低成本戰(zhàn)略，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
