引：依靠“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”完成了第一輪成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在開始面臨打造“價(jià)值優(yōu)勢(shì)”的挑戰(zhàn)。這無疑是一個(gè)新的課題，因?yàn)閯?chuàng)造價(jià)值需要不同的能力。
于是，如何發(fā)展出創(chuàng)造顧客價(jià)值的系統(tǒng)能力，成為中國(guó)企業(yè)必須跨越的關(guān)隘。
最近兩年間，關(guān)于“中國(guó)制造”的發(fā)展方向，成為中國(guó)企業(yè)最受關(guān)注的問題之一，發(fā)展價(jià)格優(yōu)勢(shì)的成本能力與轉(zhuǎn)型價(jià)值創(chuàng)造提供更高價(jià)值，是兩種代表性觀點(diǎn)。對(duì)于期望不斷發(fā)展、進(jìn)步的中國(guó)企業(yè)而言，其實(shí)這并不是背道而馳的兩個(gè)方向，任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，都不會(huì)是簡(jiǎn)單的“二選一”。
也是在此期間，一個(gè)新的概念——顧客價(jià)值，開始頻頻出現(xiàn)在企業(yè)的言論中，依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)一路走來的中國(guó)企業(yè)，開始在價(jià)值創(chuàng)造上尋求新的突破。但是相對(duì)于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展軌跡，價(jià)值創(chuàng)造無疑還是一個(gè)新課題，它要求企業(yè)具備相應(yīng)的能力支持。因此，如何發(fā)展出創(chuàng)造顧客價(jià)值的系統(tǒng)能力，就成為中國(guó)企業(yè)必須跨越的關(guān)隘。
來自于實(shí)踐的問題，最有參考意義的回答同樣來自于實(shí)踐。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有其基本的發(fā)展邏輯，在別人還沒有清楚認(rèn)知的時(shí)候，先知先覺者已經(jīng)付諸行動(dòng)。
“價(jià)值連城”
2007年12月，海南三亞，宇通客車公司主題市場(chǎng)活動(dòng)“價(jià)值連城”年度內(nèi)最后一站在此拉開。在燃油價(jià)格大幅上漲，節(jié)油成為客運(yùn)企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)的背景下，宇通通過其發(fā)動(dòng)機(jī)熱管理系統(tǒng)、節(jié)油寶典和節(jié)油精英賽，圍繞客戶降低運(yùn)營(yíng)成本、提高經(jīng)營(yíng)效益展開系列活動(dòng)，從大慶到三亞，“價(jià)值連城”一路南下，顯著的節(jié)油效果、明確的客戶利益和真切的客戶體驗(yàn)，使宇通“為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值”的理念深入客戶，而“客戶價(jià)值”已經(jīng)成為宇通的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從2004年的“技術(shù)領(lǐng)先”，到2005、2006年的“耐用風(fēng)暴”，再到2007年的“價(jià)值連城”，在市場(chǎng)表現(xiàn)出來的訴求和活動(dòng)背后，是宇通一步步超越了自身對(duì)產(chǎn)品的迷戀，將發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力清晰聚焦在客戶價(jià)值之上。在行業(yè)對(duì)手仍然駐足于以推廣自身產(chǎn)品為主要目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)理念的明確，使宇通跳出單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，以推廣客戶價(jià)值為牽引，領(lǐng)先于行業(yè)實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)增長(zhǎng)方式升級(jí)。
在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，宇通得到了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。到2006年，宇通已發(fā)展成為亞洲生產(chǎn)規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進(jìn)的客車生產(chǎn)企業(yè)。2007年，宇通集團(tuán)銷售收入達(dá)到125.88 億元，同比年增長(zhǎng)24%。其中，宇通客車實(shí)現(xiàn)銷售收入88 億元，同比增長(zhǎng)36%，實(shí)現(xiàn)銷售25522臺(tái)，再度拔得市場(chǎng)頭籌，占據(jù)中國(guó)客車國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的近1/4份額。
客車行業(yè)整體上屬于匹配型技術(shù)行業(yè)，以組裝為主，基礎(chǔ)技術(shù)含量不高，因此從投資要求和技術(shù)要求看，行業(yè)的進(jìn)入門檻并不高。前些年，曾有不少民營(yíng)資本大舉高調(diào)進(jìn)入客車行業(yè)，但時(shí)至今日卻鮮有成功者。一個(gè)重要的原因，是這些民營(yíng)資本忽視了這個(gè)行業(yè)對(duì)客戶響應(yīng)能力的要求：一方面，由于使用條件不同，客車用戶的需求差異大，客車企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)多品種、小批量，按照客戶不同的配置“菜單”進(jìn)行訂單式生產(chǎn)并在短期內(nèi)交付，做不到這一點(diǎn)就難以在行業(yè)內(nèi)立足；另一方面，客車的使用壽命為6~8年，在此期間企業(yè)如果不能響應(yīng)客戶的服務(wù)要求，就會(huì)影響到客戶的運(yùn)營(yíng)和效益，被客戶所拋棄。要達(dá)到這樣的要求并實(shí)現(xiàn)盈利需要相當(dāng)?shù)姆e淀，這些民營(yíng)資本大多知難而退。
相對(duì)于其他行業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)說客車行業(yè)的這種特性，對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)的客戶導(dǎo)向和響應(yīng)客戶的能力提出了“先天性”的要求，甚至企業(yè)必須具備一定的產(chǎn)品之外的價(jià)值提供能力，才可能在行業(yè)中生存和發(fā)展。由此，也引出了一個(gè)讓人思考的問題：面對(duì)同樣的行業(yè)要求，為什么在中國(guó)眾多客車企業(yè)中，宇通能夠憑借“創(chuàng)造客戶價(jià)值”的能力而遙遙領(lǐng)先，即便在行業(yè)代表性企業(yè)中，它也贏得了明顯的優(yōu)勢(shì)？
“從管理上說，國(guó)內(nèi)對(duì)手與宇通至少有3~5年的差距。”宇通公司副總經(jīng)理王文兵并不諱言同對(duì)手的對(duì)比，“雖然客車大廠基本都是訂單式生產(chǎn)，遵循客戶導(dǎo)向，但企業(yè)做大之后是否能保持共識(shí)、目標(biāo)是否一致、管理是否協(xié)同、是否對(duì)市場(chǎng)有足夠的敏感和認(rèn)識(shí)深度，都會(huì)決定最終的能力差異。保持整個(gè)企業(yè)一致響應(yīng)客戶，比對(duì)手為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，這是宇通之所以能夠領(lǐng)先的核心，而價(jià)值能力上的優(yōu)勢(shì)，來自宇通一系列前瞻性的深度變革�！�
領(lǐng)先之變
企業(yè)在發(fā)展之初對(duì)于市場(chǎng)的認(rèn)知，更多是來自競(jìng)爭(zhēng)的壓力，進(jìn)而將這種壓力轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)具體的要求和行動(dòng)。早在1994年企業(yè)轉(zhuǎn)制之時(shí)，宇通為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)制定了一條原則：生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的“官司”不用打，銷售系統(tǒng)有理；技術(shù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的“官司”不用打，生產(chǎn)系統(tǒng)有理。這個(gè)原則一直堅(jiān)持至今，無形中促使企業(yè)形成了濃厚的響應(yīng)客戶的文化氛圍，現(xiàn)在看來，正是當(dāng)初這種最樸素的客戶導(dǎo)向的管理，為宇通的競(jìng)爭(zhēng)取向和管理發(fā)展奠定了坐標(biāo)。
宇通集團(tuán)總裁湯玉祥曾將自己最關(guān)注的問題概括為：“怎樣讓這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)適應(yīng)變化”。企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境都在不斷發(fā)生變化，經(jīng)營(yíng)的條件變了，管理必須跟著改變�？疾煊钔ㄖ两竦陌l(fā)展歷程可以看到，它在管理上的變革始終沒有停止過。從整體上看，宇通的變革并沒有脫離中國(guó)企業(yè)變革的共性特征——由于市場(chǎng)變化和自身發(fā)展的速度都很快，企業(yè)必須適應(yīng)快節(jié)奏的競(jìng)爭(zhēng)，加之戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足，企業(yè)的變革大都是問題推動(dòng)的，變革的過程就是企業(yè)不斷解決面臨的主要問題的過程——但是深入追問，就會(huì)發(fā)現(xiàn)宇通變革的獨(dú)到之處：對(duì)于自己所面臨的問題，宇通會(huì)通過前瞻性的深度思考，以確定是不是系統(tǒng)性問題，怎么予以系統(tǒng)解決，乃至于解決到什么程度。這種前瞻性思考，使宇通的眼光和行動(dòng)魄力得以超越于對(duì)手，使其變革具有了更高的標(biāo)準(zhǔn)和更強(qiáng)大的執(zhí)行力。
2002年，已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前列的宇通開始謀劃“由大到強(qiáng)”的轉(zhuǎn)變，從創(chuàng)業(yè)階段向管理階段轉(zhuǎn)型，一系列深度變革陸續(xù)展開。也正是這些深度變革，拉開了宇通與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的距離。
與許多企業(yè)著眼于銷售，優(yōu)先從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)著手改革的做法不同，宇通把深度變革的第一個(gè)目標(biāo)圈定在了人力資源上，在它看來，人力資源是實(shí)現(xiàn)企業(yè)根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。這一年，宇通邀請(qǐng)了博思智聯(lián)咨詢公司幫助自己打造現(xiàn)代人力資源管理體系，使人力資源管理的績(jī)效、薪酬、招聘體系得到全面完善。通過人力資源項(xiàng)目的開展，宇通建立了企業(yè)的人力資源管理愿景——“為有志于從事中國(guó)客車行業(yè)發(fā)展的各種人才提供最好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)”，并且明確了企業(yè)的人力資源管理使命——“確保宇通具有高績(jī)效的員工、組織和文化以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及市場(chǎng)價(jià)值”。
根據(jù)這一人力資源戰(zhàn)略，宇通開始構(gòu)建以員工發(fā)展為核心的人力資源管理體系，一方面推行全員人力資源管理，要求部門經(jīng)理首先是一名人力資源經(jīng)理，對(duì)部門員工的招聘、績(jī)效、培訓(xùn)、薪酬等負(fù)首要責(zé)任；另一方面構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展體系，建立了明確的職業(yè)發(fā)展等級(jí)，并通過素質(zhì)模型的應(yīng)用積極開展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，宇通明確地將“學(xué)習(xí)力”定義為未來企業(yè)最重要的成功要素。起點(diǎn)的不同，往往決定了高度的差異，遠(yuǎn)慮務(wù)實(shí)的高管團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力強(qiáng)的中層管理團(tuán)隊(duì)，成為宇通各項(xiàng)管理升級(jí)和企業(yè)變革的重要保障。
以人力資源項(xiàng)目為發(fā)端，此后數(shù)年，宇通在管理的各個(gè)領(lǐng)域深度變革的動(dòng)作不斷：2002年宇通同時(shí)啟動(dòng)了企業(yè)信息化建設(shè)，與IBM合作實(shí)施ERP系統(tǒng)，次年SAP信息資源管理系統(tǒng)啟用，建立了涵蓋設(shè)計(jì)、計(jì)劃、生產(chǎn)、后勤、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、成本控制、質(zhì)量管理、銷售、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息化平臺(tái)；2003年宇通邀請(qǐng)羅蘭貝格進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢，對(duì)今后的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展步調(diào)及如何籌劃基本理清了思路；2004年宇通實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，變革企業(yè)既有的思維模式、管理習(xí)慣和行為方式，推動(dòng)企業(yè)由“人治”向“法制”轉(zhuǎn)變，同時(shí)通過信息化打通供產(chǎn)銷系統(tǒng)隔閡，消滅信息孤島，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一。這些被宇通稱為“立足于企業(yè)圍墻內(nèi)”的變革，無疑也為其外部市場(chǎng)開拓和未來發(fā)展提供了有力的基礎(chǔ)管理支持，決策及時(shí)性和問題洞察力的提高反映在市場(chǎng)上，就是推動(dòng)了銷售大幅增長(zhǎng)。
連通客戶價(jià)值
2004年之后，打牢了內(nèi)部管理支持平臺(tái)的宇通，把變革的目光投向了企業(yè)圍墻以外，著手在市場(chǎng)端、客戶端發(fā)展自己的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圍墻外變革的核心，就是怎樣把外部市場(chǎng)客戶的需求快速、準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)內(nèi)部，以客戶需求拉動(dòng)整個(gè)企業(yè)形成一致響應(yīng)，為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而贏得企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。
由于客車產(chǎn)品是訂單式生產(chǎn)，要提高響應(yīng)客戶的效率，就必須提高訂單信息的準(zhǔn)確性，因此宇通把訂單管理作為行動(dòng)的第一步，對(duì)銷售人員上報(bào)的訂單信息進(jìn)行跟蹤，每周滾動(dòng)更新，保證這個(gè)企業(yè)與市場(chǎng)接口的信息傳遞質(zhì)量，進(jìn)而提高生產(chǎn)計(jì)劃和配件供應(yīng)的準(zhǔn)確、及時(shí)。
在訂單管理基礎(chǔ)上，2006年宇通進(jìn)一步與凱捷咨詢公司合作，建立企業(yè)CRM系統(tǒng)，為每個(gè)客戶建立360度視圖，通過呼叫中心整合企業(yè)的售后服務(wù)和客戶購(gòu)買咨詢業(yè)務(wù)，將與客戶的信息溝通從銷售人員層面提升到公司層面，同時(shí)全國(guó)定點(diǎn)維修站聯(lián)網(wǎng)，使各地備件信息集成化、透明化。通過以一網(wǎng)（客戶服務(wù)網(wǎng)）、一中心（客戶服務(wù)中心）為依托的CRM平臺(tái)為客戶提供一站式的支持和服務(wù)，不但使宇通的呼叫管理、商機(jī)管理、配件調(diào)撥和客戶分析能力大大提升，響應(yīng)客戶的速度和質(zhì)量更高，提升了全周期的客戶體驗(yàn)，也使其獲取市場(chǎng)信息更加快捷。
要實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)對(duì)客戶需求的一致性響應(yīng)，就要求企業(yè)組織轉(zhuǎn)變?yōu)椤案邔影嘧邮侵靼l(fā)動(dòng)機(jī)，下面各層班子都是小發(fā)動(dòng)機(jī)而不是沒有動(dòng)力的齒輪，上上下下都在動(dòng)，而且動(dòng)得非常協(xié)調(diào)�！钡窃鯓硬拍軐�(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變呢？
績(jī)效管理，就是一個(gè)將中層從“齒輪”變成“發(fā)動(dòng)機(jī)”的過程。緊隨CRM項(xiàng)目，宇通邀請(qǐng)埃森哲公司進(jìn)駐，按照“以績(jī)效管理為綱”的準(zhǔn)則，完善、深化企業(yè)的績(jī)效管理，通過績(jī)效管理的變革，從戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)控、責(zé)任主體、雙向溝通和無縫激勵(lì)5個(gè)方面完成績(jī)效管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型，形成績(jī)效管理的完整閉環(huán)。
在宇通看來，績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)目標(biāo)管理工具，更是一個(gè)有效的持續(xù)改善工具，它的價(jià)值不僅在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵舉措落地，形成可執(zhí)行的具體行動(dòng)，更重要的是績(jī)效管理過程是一個(gè)持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程�？�(jī)效管理的根本目的不是獎(jiǎng)懲，而是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和持續(xù)提升隊(duì)伍能力，“以績(jī)效管理為綱”就是要持續(xù)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題并予以解決，同時(shí)在這個(gè)過程中鍛煉隊(duì)伍能力，從而達(dá)到“綱舉目張”。作為績(jī)效結(jié)果的擁有者，企業(yè)各級(jí)員工都應(yīng)成為績(jī)效責(zé)任主體，而績(jī)效管理所要求的價(jià)值導(dǎo)向，促使每一個(gè)人去關(guān)注如何為客戶、為員工、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，將價(jià)值創(chuàng)造視為己任。
然而，在客戶端和企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的努力，就足以保證企業(yè)對(duì)客戶需求的有效響應(yīng)嗎？在企業(yè)圍墻之外，除了客戶還有另外一端——供應(yīng)商，如果這個(gè)環(huán)節(jié)不能理順，必然會(huì)拖累企業(yè)的響應(yīng)效率。“企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于整條供應(yīng)鏈整體響應(yīng)、滿足客戶的能力�！� 宇通公司副總經(jīng)理王文兵說，“從配套、供應(yīng)、生產(chǎn)、交付到售后，宇通供應(yīng)鏈管理要涵蓋整個(gè)產(chǎn)品的全生命周期。只有整體供應(yīng)鏈做好了，規(guī)模才能出效益，否則如果效率降低，有規(guī)模也無效益。”打通供應(yīng)鏈，成為宇通接下來的變革目標(biāo)。
模式轉(zhuǎn)型
2007年4月，宇通攜手IBM的整體供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目正式啟動(dòng)。這個(gè)項(xiàng)目主要想解決兩個(gè)問題：一是如何建立一種對(duì)客戶需求及時(shí)、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈模式，為客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式提供更好的支撐。當(dāng)時(shí)宇通大約有500多種車型，但銷售集中度高的車型并不多，而個(gè)性化程度較高的客戶訂單卻比較多，由此帶來了一個(gè)很大的問題——現(xiàn)有產(chǎn)品模式滿足客戶需求要做大量技術(shù)更改，直接制約了技術(shù)研發(fā)部門、供應(yīng)鏈部門和生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)工作，尤其是物料供應(yīng)，影響了對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)。二是解決庫(kù)存管理上“降低庫(kù)存和不影響訂單投產(chǎn)”的矛盾。
但是隨著項(xiàng)目推進(jìn)，宇通發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的問題并不僅僅是供應(yīng)部門的問題，影響生產(chǎn)和交付的原因非常復(fù)雜：是否清晰了解客戶的需求，研發(fā)過程中將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力夠不夠強(qiáng)，生產(chǎn)、物料供應(yīng)、計(jì)劃等環(huán)節(jié)的因素是否能統(tǒng)籌考慮……宇通逐漸認(rèn)識(shí)到，供應(yīng)鏈項(xiàng)目效果的最大化，來自公司整體業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。也就是說，與其對(duì)客戶訂單的特殊要求一概予以滿足、產(chǎn)品被無限度更改造成供應(yīng)鏈被動(dòng)，不如在銷售源頭上主動(dòng)實(shí)現(xiàn)一種引導(dǎo)型銷售。公司可以通過對(duì)客戶需求特點(diǎn)的分析判斷，設(shè)計(jì)出覆蓋市場(chǎng)80%需求的產(chǎn)品系列，同時(shí)在產(chǎn)品系列之上再形成一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺(tái)，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級(jí)的模塊層面。
這樣就提出了兩個(gè)新概念：MTO和ETO。MTO（make to order，按訂單生產(chǎn)）就是不需要太多的技術(shù)更改，客戶訂單公司有相應(yīng)的車型對(duì)接，可以直接進(jìn)入生產(chǎn)體系。而ETO（Engineering To Order，按訂單設(shè)計(jì)）則是要按照訂單進(jìn)行工程更改，如果大量訂單都屬于這種性質(zhì)，表面上看公司很靈活并滿足了客戶需求，但在整體反應(yīng)速度、承受能力、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和可維護(hù)性，以及整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃的有效性、資金周轉(zhuǎn)的順暢性幾方面都不可能滿足經(jīng)營(yíng)需要，而長(zhǎng)此以往公司就會(huì)陷入被動(dòng)并導(dǎo)致大量資源浪費(fèi)。
針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，參考國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，宇通提出，要將公司的業(yè)務(wù)分布模式從目前90%以上訂單處理都是ETO的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)化成至少80%MTO，20%ETO，還有少量ETO+（主動(dòng)研發(fā)）的結(jié)構(gòu)。這是宇通從不成熟市場(chǎng)走向成熟市場(chǎng)，從不成熟的經(jīng)營(yíng)模式走向成熟的經(jīng)營(yíng)模式必須經(jīng)歷的歷程。基于此，宇通對(duì)供應(yīng)鏈項(xiàng)目進(jìn)行了重新定位，定義為公司業(yè)務(wù)模式整體轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。
對(duì)于這次重大的轉(zhuǎn)型，宇通采用了項(xiàng)目群管理的方式梯次推進(jìn)，“銷售配置器項(xiàng)目”就是首批啟動(dòng)的子項(xiàng)目之一。
銷售配置器項(xiàng)目的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。所謂銷售配置器，就是把主流車型里的一些關(guān)鍵配置放入一個(gè)軟件系統(tǒng)，銷售人員利用這個(gè)系統(tǒng)讓客戶選擇滿意的產(chǎn)品。銷售人員把客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、采購(gòu)偏好等信息輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)就能推薦一些車型，客戶可以在這些車型中選擇自己喜歡的配置，通過產(chǎn)品配置的模塊化就能引導(dǎo)客戶的配置需求。這樣，客戶做出的選擇就在公司可控的范圍之內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。同時(shí)，對(duì)于客戶來說，這種選擇也更有針對(duì)性，因?yàn)楫a(chǎn)品推薦建立在對(duì)市場(chǎng)需求分析的基礎(chǔ)之上，宇通將各大區(qū)上報(bào)的產(chǎn)品需求匯總分析，分門別類，把可以覆蓋80%需求的車型推薦出來；或者根據(jù)不同區(qū)域的特點(diǎn)，將適應(yīng)不同區(qū)域選擇的車型進(jìn)行區(qū)分推薦。其實(shí)，站在客戶的立場(chǎng)來看，客戶也并不喜歡“海選”，這種引導(dǎo)型銷售配合宇通區(qū)域工程師和銷售人員“1+1”的客戶溝通方式，不僅減少了客戶選擇決策的煩惱，也可以幫助其更準(zhǔn)確地把握自己的真實(shí)需求。
與銷售配置器項(xiàng)目同期啟動(dòng)的另一個(gè)子項(xiàng)目，是宇通供應(yīng)鏈的SOP集成計(jì)劃。所謂SOP，就是銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，包括需求計(jì)劃的生成、供應(yīng)計(jì)劃的生成以及最終SOP計(jì)劃的確定和決策。需求計(jì)劃由宇通銷售體系根據(jù)確定訂單、意向訂單和銷售預(yù)測(cè)三種主要信息編制，供應(yīng)計(jì)劃則是對(duì)銷售需求計(jì)劃要求的匹配，這兩項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行互動(dòng)之后產(chǎn)生最終的SOP計(jì)劃，也就是以目前為基點(diǎn)向后延續(xù)的一段時(shí)間內(nèi)，每月、每周乃至每天各種車型應(yīng)該生產(chǎn)多少臺(tái)。這樣的計(jì)劃模式，能夠有效監(jiān)控實(shí)際業(yè)務(wù)需求，保證整個(gè)供應(yīng)鏈、研發(fā)體系和生產(chǎn)體系的高效集成，從而保證對(duì)客戶需求持續(xù)、高效、準(zhǔn)確的響應(yīng)。
從供應(yīng)鏈管理演化到業(yè)務(wù)模式整體轉(zhuǎn)型，這種重大轉(zhuǎn)軌的背后，實(shí)際是宇通對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展、甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不是淹沒于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)能夠保持持續(xù)領(lǐng)先能力的戰(zhàn)略追求和魄力，是宇通對(duì)于自身價(jià)值創(chuàng)造能力的自我挑戰(zhàn)。因?yàn)橐嬲龑?shí)現(xiàn)這種新的業(yè)務(wù)模式，真正實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售，不可或缺的前提就是對(duì)客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠?yàn)榭蛻籼峁└髢r(jià)值。
價(jià)值能力的來源
在宇通的市場(chǎng)實(shí)踐中我們可以看到：宇通提倡賣產(chǎn)品就是賣盈利方案，在客戶購(gòu)車之前，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)環(huán)境制定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)方案成為宇通營(yíng)銷人員的必修功課；在產(chǎn)品售出以后，除了定期回訪，宇通還會(huì)為用戶降低使用成本制定相應(yīng)的措施，比如“價(jià)值連城”活動(dòng)；進(jìn)入2008年，宇通又進(jìn)一步將“價(jià)值連城”升級(jí)，對(duì)活動(dòng)的內(nèi)容和范圍予以強(qiáng)化和擴(kuò)展，提升到顧問式銷售的高度，并將根據(jù)客戶關(guān)注的利益不斷發(fā)展新的內(nèi)容。
但是，僅僅這些戰(zhàn)術(shù)層面的表現(xiàn)形式，并不一定就為宇通所獨(dú)有，因此也并不足以構(gòu)成可持續(xù)的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，真正驅(qū)動(dòng)宇通不斷生成價(jià)值活動(dòng)，鑄就其價(jià)值能力的究竟是什么？這個(gè)答案，也許可以從宇通總裁湯玉祥提出的一項(xiàng)要求中一窺端倪，這項(xiàng)要求是：宇通的銷售體系要代表客戶，拉動(dòng)其他體系業(yè)務(wù)滿足客戶價(jià)值。
這樣的要求，正是被中國(guó)許多優(yōu)秀企業(yè)奉為學(xué)習(xí)楷模的“豐田生產(chǎn)方式”的一個(gè)核心理念，是豐田汽車公司能夠領(lǐng)先全球汽車產(chǎn)業(yè)的重要基石。按照這樣的理念，企業(yè)必須將內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈倒置過來，實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的價(jià)值排序，使銷售系統(tǒng)作為代表客戶的采購(gòu)者而不是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的推銷者，促使整個(gè)企業(yè)以發(fā)掘、滿足客戶需求為導(dǎo)向，聚焦于客戶價(jià)值的創(chuàng)造。同時(shí)，以此為導(dǎo)向拉動(dòng)企業(yè)組織功能建設(shè)，為創(chuàng)造客戶價(jià)值的目標(biāo)提供系統(tǒng)性的組織能力支持，而這種能力，也就最終體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價(jià)值的能力。宇通的發(fā)展歷程，正是走出了這樣一條軌跡。
如果進(jìn)一步探究左右企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展路徑的因素，作為領(lǐng)軍人物，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式具有幾乎決定性的作用。北京大學(xué)企業(yè)績(jī)效管理研究中心執(zhí)行主任、光華管理學(xué)院博士生導(dǎo)師蔡劍在其《從中國(guó)價(jià)格到中國(guó)價(jià)值》一書中，結(jié)合最近5年對(duì)中國(guó)企業(yè)的研究，將企業(yè)中兩類典型的思維方式——價(jià)格思維和價(jià)值思維——進(jìn)行了概括對(duì)比：
價(jià)格思維從降低價(jià)格角度看待管理問題，價(jià)值思維從創(chuàng)造價(jià)值角度看待問題；價(jià)格思維的企業(yè)認(rèn)為自己是在生產(chǎn)產(chǎn)品，價(jià)值思維的企業(yè)認(rèn)為自己是在提供服務(wù)；價(jià)格思維的經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，價(jià)值思維的經(jīng)理人關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈；價(jià)格思維者的視野鎖定在企業(yè)所在的局部地區(qū)，價(jià)值思維者的視野放開到國(guó)際；價(jià)格思維強(qiáng)調(diào)發(fā)揮硬件優(yōu)勢(shì)，價(jià)值思維強(qiáng)調(diào)發(fā)揮軟件優(yōu)勢(shì)；價(jià)格思維的經(jīng)理人最關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)的想法，價(jià)值思維的經(jīng)理人更關(guān)注客戶滿意；價(jià)格思維將企業(yè)封鎖在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，價(jià)值思維讓企業(yè)能夠創(chuàng)造并進(jìn)入新興市場(chǎng)；價(jià)格思維的企業(yè)把成本作為管理核心，價(jià)值思維的企業(yè)把績(jī)效作為管理核心；價(jià)格思維的組織側(cè)重資源整合，價(jià)值思維的組織重視能力整合。這一系列的差異，已經(jīng)使不同思維方式下企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的高下一目了然。
2008年，宇通的市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)是銷售收入突破150億元，客車銷售達(dá)到3萬臺(tái)以上。與全球最大客車企業(yè)德國(guó)戴姆勒集團(tuán)07年全年業(yè)績(jī)的3.9萬輛相比，以宇通為首的中國(guó)客車行業(yè)正在加速拉近與全球客車強(qiáng)國(guó)間的差距。同時(shí)，宇通還有一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)：到2012年，成為中國(guó)一流的企業(yè)集團(tuán)，躋身世界知名客車品牌前列。對(duì)于“創(chuàng)造客戶價(jià)值”的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，宇通從早期的樸素和模糊發(fā)展到今天的清晰和系統(tǒng)，堅(jiān)持價(jià)值理念已經(jīng)成為其品牌建設(shè)的基本方針。發(fā)展創(chuàng)造客戶價(jià)值的能力，打造價(jià)值型企業(yè)，道路曲折而前途光明，宇通的目標(biāo)理應(yīng)值得期待。
