“聽起來不錯(cuò)。但做商業(yè)不是做數(shù)學(xué)題，誰說1+1的結(jié)果一定等于2？”盡管有很多聽起來漂亮的理由，比如北京市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位，比如北京幾家客車企業(yè)老總的共同愿望，還有產(chǎn)品的互補(bǔ)和強(qiáng)有力的政府力量，都不能讓客車業(yè)內(nèi)的人相信，整合后的北京客車將獲得更多的機(jī)會(huì)。廈門金龍企劃部經(jīng)理戴永佳的理由是，市場(chǎng)化運(yùn)作是企業(yè)成功的唯一機(jī)會(huì)。對(duì)于北京客車整合的成功是基于市場(chǎng)化運(yùn)作和政府支持兩者兼得的理想狀態(tài)下的設(shè)想，但這兩者本身就存在著難以共存的矛盾。一個(gè)例子是，客車行業(yè)領(lǐng)跑的企業(yè)，哪一家不是在靈活的市場(chǎng)機(jī)制下靠自己摸爬滾打拼做起來的？誰不是先有市場(chǎng)的成功，再有地方企業(yè)的扶植？如果把順序顛倒過來，先有政府支持，如何還會(huì)有充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)化運(yùn)作的環(huán)境與心境？如何培養(yǎng)起獨(dú)立作戰(zhàn)的能力？戴永佳認(rèn)為，只有在具備以下條件的情況下，整合才有成功的可能。第一，要企業(yè)間自愿整合，而非完全出自政府意愿；第二，要有領(lǐng)袖式的人物牽頭；第三，產(chǎn)品線合理分工規(guī)劃；第四，要有好的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，內(nèi)部形成非常好的管理機(jī)制。這樣才可能使企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)、服務(wù)營(yíng)銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)生脫
胎換骨的轉(zhuǎn)變。
“我確實(shí)期待能夠有這樣一個(gè)有實(shí)力的對(duì)手出現(xiàn)，成為推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的新興力量�！贝饔兰阉坪跸肓讼�，又搖搖頭：“否則，成功的概率比較小。”來自宇通的聲音是：“北京的確是客車企業(yè)必爭(zhēng)的戰(zhàn)略市場(chǎng)，但是如果沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，即便是政府
支持也很難打開市場(chǎng)。”有人給記者算了筆帳：客車市場(chǎng)下半年整體形勢(shì)并不樂觀，包括北京市場(chǎng)在內(nèi)，需求將逐漸開始下滑，北京客車整合已經(jīng)喪失了最佳的機(jī)會(huì)。更何況，客車企業(yè)在旅游、客運(yùn)市場(chǎng)各有各的資源和人脈，政府支持只能局限在公交市場(chǎng)，如何撐得起更大的規(guī)模？言下之意是，沒有明確的市場(chǎng)份額的條件下，小企業(yè)之間的整合無論如何沒有成功的可能。除此之外，原本就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之間的整合，不僅不能改變?cè)瓉砣狈?yōu)勢(shì)產(chǎn)品、缺乏市場(chǎng)開拓能力的狀況，反而多了更多問題：產(chǎn)品線如何整合、產(chǎn)品如何規(guī)劃、文化如何融合……“如果真如傳聞所說，黃海參與這次整合，或許有成功的希望�！币馑际牵挥性谀撤矫嬗懈�(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)牽頭，整合才有一定意義。不過，對(duì)于客車業(yè)來說，即便是客車巨頭也已經(jīng)把整合、并購(gòu)當(dāng)作以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再輕易涉及了。
在徐和誼的戰(zhàn)略思路下北京客車究竟有怎樣的未來？北京客車幾位老總的設(shè)想是否能夠?qū)崿F(xiàn)？成敗又將如何？這些是我們?cè)诮裉斓墓适潞笠廊涣粝碌膽夷睢１M管如此，由此再次引發(fā)的中國(guó)客車門檻的討論，顯然已成為考驗(yàn)中國(guó)客車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人智慧的重要命題。
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客車的門檻究竟有多高？
這其實(shí)是一個(gè)老話題。事實(shí)上，中國(guó)客車巨頭中國(guó)客車門檻玄機(jī)在徐和誼的戰(zhàn)略思路下北京客車究竟有怎樣的未來？北京客車幾位老總的設(shè)想是否能夠?qū)崿F(xiàn)？成敗又將如何？這些是我們?cè)诮裉斓墓适潞笠廊涣粝碌膽夷�。盡管如此，由此再次引發(fā)的中國(guó)客車門檻的討論，顯然已成為考驗(yàn)中國(guó)客車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人智慧的重要命題。
人們一直在努力改變?nèi)藗儗?duì)于客車業(yè)門檻低的觀念。但是，令人頗為尷尬的是，盡管巨頭們一再拉開與第二梯隊(duì)的距離，并占據(jù)越來越多市場(chǎng)份額的同時(shí)，總有些新勢(shì)力異軍突起，迅速站穩(wěn)腳跟，打破市場(chǎng)壟斷神話。從十多年前的中大，到一年多前的申龍。說客車業(yè)門檻低，大抵是因?yàn)榭蛙囀且越M裝為主的行業(yè)，在構(gòu)成汽車的三大核心部件——發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、底盤中有兩大部件需要以采購(gòu)形式完成。數(shù)據(jù)顯示，在有底盤生產(chǎn)資格的客車企業(yè)中，其年生產(chǎn)底盤數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)整車的銷量，而一汽、東風(fēng)、江淮等專業(yè)生產(chǎn)客車底盤的企業(yè)年銷量逐年上升。反對(duì)者認(rèn)為，不能因此就將客車列為缺乏技術(shù)含量的行業(yè)，理由是車身的制造、焊接、整車的組裝都是體現(xiàn)企業(yè)技術(shù)實(shí)力的環(huán)節(jié)，一個(gè)有力的證據(jù)是，近兩年各大客車企業(yè)紛紛更新相關(guān)技術(shù)以實(shí)現(xiàn)整車品質(zhì)的提升。
不過，在“世界是平的”理論支撐下，技術(shù)已經(jīng)無法成為商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，客車也是如此。當(dāng)技術(shù)不再是客車的門檻時(shí)，什么能夠造就企業(yè)的成功？
客車的門檻是什么
從客車巨頭們成功的經(jīng)驗(yàn)看，市場(chǎng)化條件下生存與持續(xù)發(fā)展能力應(yīng)該是企業(yè)成功的標(biāo)志。在采訪中宇通和廈門金龍的受訪者同時(shí)提到，整合后的企業(yè)需要徹底的改變。對(duì)此，北京卓博管理技術(shù)有限公司總裁蔣錫麟認(rèn)為，北京客車整合的前提是企業(yè)自愿整合，本身就形成了市場(chǎng)意義上的重組。如果借助重組引入戰(zhàn)略投資者，改變管理機(jī)制，就有可能形成很好的發(fā)展機(jī)制。如果說，市場(chǎng)化是企業(yè)成功的前提，他能夠讓企業(yè)在進(jìn)入客車業(yè)時(shí)有一個(gè)不錯(cuò)開始（中大、申龍的成功大致如此），那么整合則需要面對(duì)更為復(fù)雜的問題，“至少需要一個(gè)足夠強(qiáng)硬的領(lǐng)袖式人物”。強(qiáng)勢(shì)人物、市場(chǎng)化運(yùn)作、好的管理模式……這是客車業(yè)的門檻嗎？這是進(jìn)入客車業(yè)能夠獲得成功的全部理由嗎？衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？一個(gè)階段的市場(chǎng)表現(xiàn)？一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的占有率？還是讓人吃驚的崛起速度？
與這些相比，在市場(chǎng)艱難的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展的能力恐怕更為重要。如同牛市造就股神，而熊市創(chuàng)造財(cái)富的道理。經(jīng)歷了較早開放的客車市場(chǎng)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)，并從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)；經(jīng)歷了客車市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，并穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)做強(qiáng)實(shí)力，這樣發(fā)展起來的中國(guó)客車企業(yè)所形成的風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力、獨(dú)特的商業(yè)模式或許就是人們所說的“門檻”吧。
政府資源能否作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之一
企業(yè)應(yīng)該先具備單打獨(dú)斗的能力，再獲得政府的支持，還是先獲得政府支持，再培養(yǎng)單打獨(dú)斗的能力？后者，往往是由于企業(yè)包袱過重政府的無奈之舉，有保護(hù)之嫌，而一旦市場(chǎng)放開，將立刻喪失生存的能力。只是，要在“三龍一通”占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)格局中殺出，按照常規(guī)思路恐怕也很難做到�！爸挥谐銎姹��！痹谑Y錫麟看來，北京客車在市場(chǎng)化整合后，完全可以在政府的支持下贏得一個(gè)新的機(jī)遇實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，搶占北京及周邊市場(chǎng)，政府的支持盡管只是一段時(shí)間的相對(duì)保護(hù)，但是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)中的一方，已經(jīng)足以用來積蓄力量圖謀更大生存、發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。
