“現(xiàn)在我們開始考慮5年之后的事情了，因此國際化經(jīng)營是必然的趨勢(shì)�！背橹钕矏鄣墓虐脱┣�，坐在寬敞的辦公室的沙發(fā)上，湯玉祥輕描淡寫地說道。
湯是座落于中國腹地河南的鄭州宇通客車股份有限公司董事長、宇通集團(tuán)有限公司總裁。今日的河南早已不再是落后、農(nóng)業(yè)的代名詞，其經(jīng)濟(jì)總量已居中西部第一，成為全國新興工業(yè)大省。2010年規(guī)模超200億元的宇通集團(tuán)就是其中一個(gè)“代表”。比起中國家用轎車企業(yè)財(cái)大氣粗卻只是靠著國外品牌“搶”百姓的錢相比，中國客車工業(yè)的成就足以讓國人揚(yáng)眉吐氣，自主品牌在國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到90%以上，其中宇通多年前就是第一品牌了。
2010年12月26日，宇通客車在自己的現(xiàn)代化工業(yè)園迎來一個(gè)特別日子——年產(chǎn)第4萬輛客車下線儀式。這個(gè)數(shù)字可能客車行業(yè)外的人會(huì)覺得奇怪，但在中國客車工業(yè)界來說，它卻是一個(gè)了不起的成就，因?yàn)�，中國客車市�?chǎng)年銷量也僅有十多萬臺(tái)，這意味著在2010年銷售的中國大中型客車中，宇通的市場(chǎng)占有率達(dá)到25%以上!
最新的數(shù)據(jù)顯示，宇通客車2010年產(chǎn)銷均大幅增長，銷量比2009年增長46.1%。這在湯玉祥的預(yù)料之中，早在2010年年初，他便提議讓出股份公司總經(jīng)理職務(wù)，讓年輕的技術(shù)派牛波接替，以便能集中精力布局長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其中的一個(gè)重要課題就是國際化，在他的烈火雄心中，在黃河岸邊同樣可以打造一支藍(lán)色海軍。
巧合的是，他選擇的日子既是西方圣誕節(jié)的次日，也是中國革命領(lǐng)袖毛澤東的誕辰日。這是否意味著這個(gè)生于毛澤東時(shí)代(1953年)，工作于改革開放年代(1981年進(jìn)入宇通)的企業(yè)家要在21世紀(jì)銳意將宇通真正“走出去”，成為全球一流品牌?
技術(shù)驅(qū)動(dòng)的海外營銷
宇通的海外銷售早在2003年就開始了，2003年，湯玉祥和他的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)宇通成功地坐穩(wěn)了客車行業(yè)的頭把交椅之后，便把目光轉(zhuǎn)向海外。2005年，宇通的海外戰(zhàn)略正式成形。但乍出國門，首先遇到的便是技術(shù)門檻。
2005年，一個(gè)主動(dòng)上門的俄羅斯客戶請(qǐng)求進(jìn)口宇通的產(chǎn)品。產(chǎn)品進(jìn)入俄羅斯后宇通針對(duì)用戶提出的83項(xiàng)意見進(jìn)行了認(rèn)真改進(jìn)，一舉通過俄羅斯的質(zhì)量認(rèn)證。
同一年，宇通向古巴市場(chǎng)出口時(shí)，采取融入當(dāng)?shù)氐拈L線策略，通過向古巴輸出散件，同時(shí)輸出技術(shù)——在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，之后當(dāng)?shù)孛可a(chǎn)一輛客車都要付費(fèi)，并且要使用宇通的商標(biāo)，因此不光是客車出口，品牌也出口了。
宇通在海外的做法是，每到一個(gè)國家，宇通都會(huì)先建立自己的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而技術(shù)人員則是服務(wù)的主力軍，現(xiàn)在，宇通的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個(gè)專業(yè)化程度高、技術(shù)能力強(qiáng)的海外售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。宇通人稱這種做法是“以技術(shù)換市場(chǎng)”，與國內(nèi)轎車工業(yè)的普遍做法正好相反。
宇通在國內(nèi)客車行業(yè)屬于技術(shù)派的代表，篤信要想做中國客車第一，就要有“真功夫”，多年來，宇通堅(jiān)持將每年收入的4%投向研發(fā)，技術(shù)的持續(xù)投入令宇通實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。早在2004年，宇通客車就通過了由德國DQS主導(dǎo)的ISO/TS16949:2002版質(zhì)量管理體系認(rèn)證，使得產(chǎn)品品質(zhì)實(shí)現(xiàn)了與國際先進(jìn)水平的同步接軌。2006年3月，宇通自主研發(fā)的ZK6831DA型客車順利通過美國DOT認(rèn)證。目前，宇通無論是在底盤配置、車身設(shè)計(jì)上，還是在制造工藝、耐用可靠性上，宇通客車都達(dá)到了國際同步國內(nèi)領(lǐng)先的水平。
不到20年的時(shí)間，宇通的研發(fā)實(shí)力發(fā)生了巨變。1996年，宇通成立了省級(jí)技術(shù)中心;2000年，成立了行業(yè)首家博士后科研工作站;2003年，宇通成立了國家級(jí)技術(shù)中心;2007年，宇通建立了客車行業(yè)唯一的整車道路模擬試驗(yàn)室、CAE分析計(jì)算中心……2010年，宇通的技術(shù)人員超過600人，主持和參與40項(xiàng)國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，擁有各類專利178項(xiàng)，年度推出20個(gè)新產(chǎn)品。
這種以技術(shù)輸出為主的出口模式創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)中國客車第一出口大單，并產(chǎn)生了很大的市場(chǎng)影響和國際影響。據(jù)介紹，第一批宇通客車進(jìn)入古巴之后，就迫使當(dāng)?shù)馗?jìng)爭品牌不得不降價(jià)以對(duì)，盡管如此，宇通客車在2005年至今還是占到古巴的客車交易份額的90%以上。但湯玉祥仍然不滿足，他要走的是高附加值、高技術(shù)的品牌出口之路，而這條道路上還有許多障礙，比如一些核心技術(shù)，如發(fā)動(dòng)機(jī)和車橋的關(guān)鍵技術(shù)仍掌握在跨國巨頭手中，德國、美國等國家的排放標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國。
因此，盡管內(nèi)心擁有極強(qiáng)的企圖心，但宇通對(duì)參與國際競(jìng)爭異常清醒，他們拋棄急功近利的想法，主動(dòng)采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，把第二、第三世界國家作為首選進(jìn)入的市場(chǎng)。在宇通看來，國際化不是一次戰(zhàn)役，而是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略�！坝钔ǹ粗睾Ｍ馐袌�(chǎng)，并不是說一年銷售額多少，給公司帶來多大的利潤，更看重的是讓公司看到的新的增長點(diǎn)和新的戰(zhàn)略方向。”一位負(fù)責(zé)人如是說。
湯玉祥認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)要真與國外企業(yè)平等競(jìng)爭需要五年甚至十年之后。因?yàn)�，產(chǎn)品可靠性和品牌美譽(yù)度不是一天兩天就能建立起來的;而且，中國的客車零部件五到十年后會(huì)有一個(gè)大的提高，這些基礎(chǔ)工藝的提升有助于中國制造的產(chǎn)品與國際水平相接近。
即便如此，2003年到2008年金融危機(jī)爆發(fā)前數(shù)年里，宇通客車的大躍進(jìn)式發(fā)展不但令業(yè)界震驚——其出口量多年位居榜首，連一貫高傲的歐洲國際客車廠商也不得不重新審視這家來自東方的中國客車力量。
國際化管理運(yùn)作基因
在湯玉祥看來，要把客車行業(yè)真正的做大做強(qiáng)，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)在的提升，技術(shù)是其一，管理則是其二。從1993年接手經(jīng)營宇通客車開始，湯玉祥從未放棄的就是管理轉(zhuǎn)型。即便在金融影響較深的2009年也在堅(jiān)持，這一年公司啟動(dòng)全面的管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，深入推進(jìn)營銷管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和研發(fā)管理等管理變革項(xiàng)目。
2005年，湯玉祥在企業(yè)內(nèi)部明確提出，宇通國際化不是一個(gè)部門而是整個(gè)企業(yè)，包括整個(gè)管理體系的國際化。而早在此之前，宇通對(duì)管理體系的建設(shè)高度重視，而且起點(diǎn)非常高，要與國際一流水平看齊，并選擇國際性的公司作為顧問伙伴。
2002年，宇通正式啟動(dòng)與SAP合作全球排名第一的ERP信息化項(xiàng)目，而且一上就是高起點(diǎn)，同時(shí)上8個(gè)模塊，在此之前，湯玉祥甚至沒有對(duì)ERP進(jìn)行過全面評(píng)估!但湯的決心一下，全公司堅(jiān)決執(zhí)行，僅一年多的時(shí)間就運(yùn)行順暢，率先在客車行業(yè)樹立起“管理優(yōu)先”的原則，拉開了企業(yè)持續(xù)管理優(yōu)化的序章。
另外，2003年宇通與全球最大的源于歐洲的戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭·貝格的牽手一直為業(yè)界所稱道，在雙方的合作過程中，羅蘭·貝格與宇通就戰(zhàn)略、文化、品牌和人力資源等多個(gè)維度展開了合作。通過這一合作，羅蘭·貝格一方面為宇通量身定制了創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策，通過實(shí)施業(yè)務(wù)多元化和合理的銷售系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程重組、高效的組織結(jié)構(gòu)等措施，優(yōu)化了宇通的管理秩序;另一方面，宇通的中高層管理者也因此受益，因?yàn)檫@些合作，宇通鍛煉出了一批勤于思考且尊崇企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的優(yōu)秀管理層隊(duì)伍。
2004年，宇通又和全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司IBM等公司合作實(shí)施了企業(yè)的流程再造項(xiàng)目。這一項(xiàng)目的實(shí)施從根本上考慮和改善了宇通的體系流程，使宇通在成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著提高。宇通流程再造的核心是加強(qiáng)顧客的滿意度，而核心思想是打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)宇通的管理過程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。
在此之后，宇通陸續(xù)上馬了KOA與SAP系統(tǒng)集成服務(wù)合作、全面激勵(lì)項(xiàng)目、精益生產(chǎn)管理咨詢、CRM、SAP—HR項(xiàng)目、精益學(xué)院、流程與變革管理項(xiàng)目、需求管理項(xiàng)目、AOS等，2008年又實(shí)施了SAP全面升級(jí)項(xiàng)目……通過這些優(yōu)化管理類項(xiàng)目的有效實(shí)施，宇通用一種開放的視野促進(jìn)了企業(yè)執(zhí)行力的提升，通過兼容并蓄的管理合作，宇通在拉開與國內(nèi)同行之間管理距離的同時(shí)，也不斷培育了企業(yè)的國際運(yùn)作基因，包括制度體系和員工的思維與行為習(xí)慣。
2009年，宇通國際市場(chǎng)部與科特勒營銷資咨集團(tuán)合作了國際市場(chǎng)營銷管理項(xiàng)目。這些與國際性合作伙伴的合作似乎不像是一家深處內(nèi)陸的企業(yè)，倒像一個(gè)具有全球視野和運(yùn)作體系的跨國公司。
但是，誰能說黃河岸邊不能訓(xùn)練出一支遠(yuǎn)洋水軍呢?宇通正是靠著這種拼搏精神、大志胸懷、勇敢進(jìn)取，在一個(gè)內(nèi)陸省份努力鍛造一個(gè)全球性企業(yè)的核心競(jìng)爭能力。盡管目前海外市場(chǎng)份額沒有占據(jù)宇通的一半，盡管中國企業(yè)進(jìn)軍海外還有許多障礙需要克服，但宇通正時(shí)刻訓(xùn)練、枕戈待旦、大膽設(shè)想、步步為營推進(jìn)著自己的國際化戰(zhàn)略。假以時(shí)日，它或許會(huì)再次令海外一流對(duì)手目瞪口呆。
聽聽湯玉祥是怎么說的吧，他可不是個(gè)輕易夸�？诘娜耍骸霸趺窗延钔◤闹袊谱兂蓢H名牌，這就是我們接下來要全力做的事情�！�
