40歲的鄔學(xué)斌是福田汽車(chē)的總設(shè)計(jì)師兼汽車(chē)工程研究院院長(zhǎng)，他的手下有1600人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他剛簽了8000萬(wàn)元研發(fā)設(shè)備的訂單，而新的研發(fā)大樓也正在興建中，他甚至有些夸張地說(shuō)，福田就是他的天堂。
這位曾在福特工作12年的美籍華人，因?yàn)閻?ài)國(guó)熱情，最后還是回到國(guó)內(nèi)，但開(kāi)始選擇的并不是福田，而是奇瑞，打動(dòng)鄔學(xué)斌從蕪湖來(lái)北京的正是求賢若渴的福田汽車(chē)總經(jīng)理王金玉。
作為福特的轎車(chē)專(zhuān)家，鄔學(xué)斌似乎和以生產(chǎn)商用車(chē)為主的福田并不搭調(diào)，但這其中也隱含了福田未來(lái)五年更大的設(shè)想——進(jìn)軍乘用車(chē)。
雖然這還是一個(gè)夢(mèng)，但我們對(duì)于福田汽車(chē)的解讀，不妨先從福田的研發(fā)人員開(kāi)始。
人才的得與失
采訪中，有人告訴《英才》記者，在福田干很“累”，因?yàn)橹芰恍菹⒁呀?jīng)成為福田一條不成文的規(guī)定，“五一”、“十一”、春節(jié)開(kāi)會(huì)也成為福田高層的節(jié)日便飯。可是他也告訴記者，用9年完成別人幾十年的積累，就是福田人“干”出來(lái)的。
福田常務(wù)副總經(jīng)理張夕勇告訴《英才》記者：至今，福田已舉行了47期全國(guó)招聘會(huì)，3000多名英才被納入麾下。至今公司延攬了7名長(zhǎng)期雇員式華人專(zhuān)家，同時(shí)，還將引進(jìn)10多名長(zhǎng)期雇員式外籍專(zhuān)家。2005年，福田招聘1200人，成為福田歷史之最。
反觀福田的人才擴(kuò)張，每一步都是走在戰(zhàn)略擴(kuò)張之前，從輕卡到重卡，再到客車(chē)、SUV，沒(méi)有各種人才的加盟，福田不可能有如此神速的發(fā)展。今年，隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型及“十一五”計(jì)劃的展開(kāi)，福田也進(jìn)入新一輪調(diào)整期，正在為下一步發(fā)展進(jìn)行有目的的人才儲(chǔ)備。
其實(shí)，福田也有過(guò)人才的流失，采訪中王金玉從抽屜里拿出一份50人左右的表格，歷數(shù)所有離開(kāi)福田的人，他告訴記者：“很多媒體都報(bào)道福田人才大面積流失，其實(shí)在如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才已經(jīng)市場(chǎng)化了，人才的流動(dòng)是非常正常的現(xiàn)象。福田這些年，面向市場(chǎng)招聘了很多人才，既有來(lái)自于福特、通用這樣的世界知名企業(yè)，也有來(lái)自于國(guó)內(nèi)知名的公司。人才市場(chǎng)化，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是有進(jìn)有出，不能只進(jìn)不出，也不能只出不進(jìn)，人才需求需要保持一種動(dòng)態(tài)的平衡，這樣的企業(yè)才更有創(chuàng)新和活力�！�
對(duì)于離開(kāi)福田的人才，王金玉從言談舉止中表現(xiàn)出很深的感情：“離開(kāi)福田的50幾個(gè)人的名單我都清楚地記在心里，他們都是在福田創(chuàng)業(yè)之初加入福田的，對(duì)于福田的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。他們和我個(gè)人的感情非常好，我和他們一直都保持了聯(lián)系，每每想起他們，心里真是很留戀�！�
談到對(duì)離開(kāi)福田的人才的感受時(shí)，王金玉說(shuō):“他們雖然不在福田工作了，但是我想在福田的工作經(jīng)歷他們也一定會(huì)非常難忘，是福田這樣的企業(yè)培養(yǎng)了他們。他們?cè)谛碌墓ぷ鲘徫簧�，運(yùn)用自己的聰明才智，為行業(yè)、為國(guó)家、為社會(huì)繼續(xù)貢獻(xiàn)自己的力量。比如福田公司原副總經(jīng)理李鋒，調(diào)入奇瑞汽車(chē)后，大刀闊斧的改革，有力地推進(jìn)了奇瑞汽車(chē)的市場(chǎng)發(fā)展和品牌建設(shè)。我想這既是他個(gè)人能力和價(jià)值集中所在，在福田汽車(chē)的積累也起到一定的作用。人才為誰(shuí)使用，為誰(shuí)工作并不重要，重要的是能夠?yàn)閲?guó)家和社會(huì)做出貢獻(xiàn)，也就夠了。福田曾經(jīng)培養(yǎng)了優(yōu)秀的人才能夠成為社會(huì)的人才，我認(rèn)為是非常值得的，這是福田的榮譽(yù)，也可以說(shuō)是福田回報(bào)社會(huì)的一種方式吧�！�
吸引來(lái)人才，那么怎樣用好人才，也成為很多企業(yè)的難題。福田在用人機(jī)制方面做了創(chuàng)新，“積極培養(yǎng)，能上能下、主動(dòng)調(diào)整”是福田人才戰(zhàn)略的核心。加盟福田的人才，80%以上是對(duì)原有企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的，他們來(lái)到福田以后，在新的機(jī)制和體制下，進(jìn)一步學(xué)習(xí)福田的管理、創(chuàng)新和文化，迅速地得到轉(zhuǎn)化和提高。據(jù)了解，福田公司主管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理王向銀，在進(jìn)入福田之前，是一個(gè)純粹的技術(shù)型干部，進(jìn)入福田之后，涉足營(yíng)銷(xiāo)管理，開(kāi)始擔(dān)任長(zhǎng)沙分公司經(jīng)理，主管銷(xiāo)售，后又負(fù)責(zé)組建福田長(zhǎng)沙汽車(chē)廠，由營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)管理，任常務(wù)副廠長(zhǎng)，2004年10月任廠長(zhǎng)，2004年12月，又擔(dān)任公司總經(jīng)理助理兼長(zhǎng)沙汽車(chē)廠廠長(zhǎng)。2005年1月兼任汽車(chē)工程研究院院長(zhǎng)，對(duì)公司技術(shù)研發(fā)體系深入了解；之后不久擔(dān)任公司副總經(jīng)理，2005年6月分管營(yíng)銷(xiāo)，兼任營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)有意識(shí)地一步步培養(yǎng)，王向銀在福田得到了極大的鍛煉和提升，成為公司既懂技術(shù)，又懂營(yíng)銷(xiāo)的高層經(jīng)營(yíng)管理者。
在福田公司，與王向銀有著類(lèi)似經(jīng)歷的還有很多人，企業(yè)通過(guò)不斷地培養(yǎng)和調(diào)整，使得他們由最初或只懂銷(xiāo)售、或只懂技術(shù)的單一業(yè)務(wù)管理者鍛煉成長(zhǎng)為既懂技術(shù)、懂營(yíng)銷(xiāo)，又懂管理的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才。采訪中，很多人表示：福田公司為他們的發(fā)展提供了不斷需要跨越的舞臺(tái)，能夠充分施展個(gè)人的理想和抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
模式的利與弊
2005年對(duì)福田汽車(chē)來(lái)說(shuō)并不是最好的年份，因?yàn)閲?guó)家新一輪宏觀調(diào)控，汽車(chē)領(lǐng)域出現(xiàn)了大的滑坡。不僅是商用車(chē)，就連一汽大眾也出現(xiàn)了前所未有的虧損局面，而商用車(chē)領(lǐng)域的老大——福田汽車(chē)，也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，2005年產(chǎn)銷(xiāo)量增速緩慢，在重卡上表現(xiàn)尤為明顯。
面對(duì)新的挑戰(zhàn)，福田采取了管理架構(gòu)的調(diào)整，確定了“集團(tuán)+SBU(SBU為Strategical Business Unit的縮寫(xiě)，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位)”的管理模式，將研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷(xiāo)/服務(wù)等經(jīng)營(yíng)要素集中管理，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素放在BU進(jìn)行運(yùn)作，使公司各類(lèi)管理更清晰、更合理。
福田選擇這樣的管理模式也是其不斷調(diào)整的結(jié)果。余東華副總經(jīng)理介紹說(shuō)：自創(chuàng)業(yè)之初，福田一直實(shí)行SBU管理，其優(yōu)勢(shì)便是發(fā)揮其靈活性，適應(yīng)以“以客戶(hù)價(jià)值為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，分散的事業(yè)部制，使得集團(tuán)規(guī)模效益難以顯現(xiàn)，企業(yè)資源無(wú)法有效共享。所以我們?cè)诓糠州^小或剛起步項(xiàng)目上保持SBU模式，這就是建立這種模式的初衷。
從集團(tuán)模式上來(lái)說(shuō)，福田在戰(zhàn)略管理上把集團(tuán)模式劃分為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、支持服務(wù)、價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)控制三組模塊，從整體上對(duì)歐曼、時(shí)代、奧鈴、風(fēng)景、歐馬可五大系列進(jìn)行管理；而對(duì)南北工程車(chē)、歐V客車(chē)、專(zhuān)用車(chē)三個(gè)項(xiàng)目實(shí)行SBU管理，從而既實(shí)現(xiàn)了公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)又有效地保證了SBU的靈活性。
同時(shí)，福田從四年前就已經(jīng)有步驟地學(xué)習(xí)推廣豐田的TPS(Toyota Production System)管理模式。
“豐田TPS強(qiáng)調(diào)任何對(duì)資源的占有都會(huì)降低效率，從原料進(jìn)廠、到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，再到銷(xiāo)售商，盡量縮短過(guò)程周期，這是非常重要的指標(biāo)。同時(shí)我們提出訂單生產(chǎn)方式，由推動(dòng)式變?yōu)槔瓌?dòng)式。而以上兩點(diǎn)想要有效地施行，就是要進(jìn)行企業(yè)制度的流程再造，這點(diǎn)上我們也借鑒了通用、奔馳的很多東西。”余東華認(rèn)為以上三點(diǎn)是福田正在做和今后要做的事情。
其實(shí)，福田推行的這種模式，在很多制造型企業(yè)都在推行，但是其中大部分卻阻力重重，原因很大一部分是來(lái)自?xún)?nèi)部的阻力。因?yàn)榱鞒淘僭鞎?huì)觸及各個(gè)方面的利益，不讓占有資源，也會(huì)讓某些人或部門(mén)喪失既得利益。可是，為何這種在很多民營(yíng)企業(yè)都無(wú)法推演的管理模式能夠在福田這樣一家國(guó)有企業(yè)得以演進(jìn)正常呢？
余東華告訴記者：“這得益于福田文化中強(qiáng)壯的創(chuàng)新基因�！彼嬖V記者：福田跟很多企業(yè)不同，福田9年，每年都高速發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)在不斷變化，人也在隨之不斷變化，今天我是你的老板，可能明天我就是你的下屬，每一次調(diào)整總會(huì)有上有下，有部門(mén)的調(diào)整，有新人的加入，你不適應(yīng)就要被淘汰，在“變”是一種“常態(tài)”下，抵抗的力量就會(huì)很容易粉碎。
整合的張與弛
在福田有兩類(lèi)人薪酬最高，一類(lèi)是研發(fā)人員，另一類(lèi)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員。而這也體現(xiàn)了福田抓住產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩頭的管理重點(diǎn)。
采訪中有人給記者講了一個(gè)故事：在對(duì)美國(guó)某汽車(chē)廠的考察訪問(wèn)中，一天下起了小雨，但是王金玉還是出去堅(jiān)持每天的晨跑，可是回來(lái)時(shí)全身已經(jīng)濕透了，同行人員不解地問(wèn)：“外面的雨有這樣大嗎？”王金玉笑答：“我看見(jiàn)不遠(yuǎn)處有輛專(zhuān)用車(chē)，就跑過(guò)去研究了一會(huì)兒�！庇纱丝梢�(jiàn)，技術(shù)出身的王金玉對(duì)于研發(fā)的熱情非比尋常。
雖然如此，王金玉并沒(méi)有因?yàn)閷?duì)技術(shù)熱衷而打亂了以“客戶(hù)價(jià)值為中心”的策略和步驟。雖然，他聘請(qǐng)以研發(fā)轎車(chē)擅長(zhǎng)的鄔學(xué)斌，勢(shì)必是要進(jìn)入乘用車(chē)領(lǐng)域。但是，目前似乎還沒(méi)有明確的跡象表明這一計(jì)劃會(huì)在何時(shí)施行。
然而，與王金玉的冷靜相比，海外歸來(lái)的鄔學(xué)斌則充滿(mǎn)了開(kāi)發(fā)乘用車(chē)的動(dòng)力和激情。采訪中，鄔學(xué)斌告訴記者：“中國(guó)有廣闊的乘用車(chē)市場(chǎng)，但是并不代表中國(guó)就有強(qiáng)大的乘用車(chē)制造企業(yè)，而中國(guó)要想樹(shù)立自己在乘用車(chē)的地位，成敗也就在未來(lái)的三到五年之間�！�
王金玉與鄔學(xué)斌兩人一個(gè)冷靜，一個(gè)熱情的反差究竟是怎樣的戰(zhàn)略構(gòu)思，現(xiàn)在還不得而知。但是或許王金玉越是冷靜，鄔學(xué)斌就擁有越高的熱情，這可能也是王金玉的另一重用人之道。
從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，王金玉對(duì)于進(jìn)軍乘用車(chē)的擔(dān)心也不乏證據(jù)，他常常提到一個(gè)問(wèn)題：“中國(guó)老百姓支持不支持自主品牌？好像60%—70%的人支持。但是說(shuō)如果買(mǎi)，拿錢(qián)買(mǎi)這個(gè)汽車(chē)，到底買(mǎi)不買(mǎi)？結(jié)果6%的人說(shuō)買(mǎi)這個(gè)汽車(chē)，有94%的人說(shuō)不買(mǎi)�！倍侵许n兩國(guó)對(duì)于國(guó)產(chǎn)乘用車(chē)截然相反的態(tài)度，讓王金玉不敢輕易試水。
福田研發(fā)的另一個(gè)特點(diǎn)就是整車(chē)研發(fā)分為兩級(jí)，一級(jí)是汽車(chē)工程研究院，做專(zhuān)門(mén)的技術(shù)上的工作；二級(jí)研發(fā)叫做商品改進(jìn)，滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，由營(yíng)銷(xiāo)公司來(lái)負(fù)責(zé)牽頭，同時(shí)也與營(yíng)銷(xiāo)公司在一起辦公。
王向銀告訴記者，這樣劃分更有利于對(duì)市場(chǎng)變化作出最快速的反應(yīng)。而王向銀的另一個(gè)驕傲的是：福田汽車(chē)四個(gè)品牌成為“神六”火箭的指定運(yùn)載車(chē)、搜救車(chē)和野外作業(yè)車(chē)，在他的辦公室里，神舟六號(hào)火箭的模型最為吸引人的目光。
在最令人頭痛的渠道整合方面，福田也是根據(jù)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不斷地進(jìn)行調(diào)整。而這也源于福田與渠道建立的良好關(guān)系。
福田創(chuàng)立之初，便有“百家法人造福田”神奇?zhèn)髡f(shuō)，至今仍為人們津津樂(lè)道。福田的100家法人股東中，有55家主機(jī)配套廠，45家經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)，分布于全國(guó)13個(gè)省、市和自治區(qū)。福田以產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)品為紐帶，將福田公司與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商緊密聯(lián)系在一起，形成戰(zhàn)略同盟關(guān)系。這是一個(gè)艱難的過(guò)程，被看作是一個(gè)成功配置資源的典型案例。
起步之初，這種緊密的紐帶也成為福田發(fā)展迅速的重要原因。但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，福田也在進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)商的整合淘汰，按照王向銀的說(shuō)法就是由“擺缸”變?yōu)槿嵝詳[缸，打破原有單一的分網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)界限，把更多的車(chē)型給更有實(shí)力和效率的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)。
在品牌管理上，縱向上，福田把品牌分為母品牌、子品牌、副品牌三級(jí)體系，橫向上分為高中低三個(gè)檔次，做到有效的市場(chǎng)區(qū)隔。同時(shí)福田也成為第一家成功導(dǎo)入BIS(品牌識(shí)別系統(tǒng))的中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)�，F(xiàn)在品牌價(jià)值達(dá)到119.32億元。
管理的進(jìn)與退
究竟企業(yè)里的黨委能發(fā)揮什么作用？很多國(guó)有企業(yè)都進(jìn)退兩難，但是在福田黨委卻是任何部門(mén)都不能離開(kāi)的好幫手。
一次，福田汽車(chē)黨委副書(shū)記趙景光帶領(lǐng)黨委職能部門(mén)和事業(yè)部黨委部分干部到兄弟企業(yè)考察學(xué)習(xí)，行前列了十幾家企業(yè)，但考察進(jìn)行到一半，便撥轉(zhuǎn)返回。對(duì)此趙景光的解釋是：橫向比較一下，感覺(jué)福田黨委的工作是比較實(shí)的。
在很多國(guó)有企業(yè)，黨務(wù)工作似乎與生產(chǎn)實(shí)踐脫離很遠(yuǎn)，但是在福田卻不是這樣。趙景光說(shuō)，從公司成立開(kāi)始，黨組織的工作重點(diǎn)就是經(jīng)濟(jì)建設(shè)，把經(jīng)濟(jì)工作當(dāng)作黨的工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
對(duì)福田這種國(guó)有控股的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是為黨務(wù)工作拓展了新的領(lǐng)域和空間�！鞍腰h務(wù)做成業(yè)務(wù)，有定量，也有定性�！壁w景光講到福田的黨務(wù)工作，也有業(yè)績(jī)指標(biāo)，也有模板流程，也有考核體系，不達(dá)標(biāo)照樣要懲罰，干得好也有獎(jiǎng)勵(lì)。
福田企業(yè)黨委的職能設(shè)計(jì)上突出了保證、保障、支持服務(wù)三大職能，同時(shí)規(guī)劃了政策目標(biāo)、思想建設(shè)、組織建設(shè)、紀(jì)檢監(jiān)察、社會(huì)公關(guān)、創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、民主維權(quán)、后勤服務(wù)八項(xiàng)業(yè)務(wù)。
趙景光舉例說(shuō)：在福田，每年都有人才進(jìn)入，而很多高級(jí)人才從全國(guó)各地來(lái)到北京，就有后顧之憂。比如戶(hù)口問(wèn)題，再比如家屬安置，孩子上學(xué)、入托等問(wèn)題，這些事情都是棘手又難辦的事情，福田就由黨委來(lái)做�！坝欣щy找黨委”，趙景光說(shuō)起黨委工作充滿(mǎn)了自信。
不僅僅這種小事情是由黨委來(lái)做，在福田，黨委被稱(chēng)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總設(shè)計(jì)師和思想領(lǐng)袖，工作觸角延伸到各個(gè)角落，“業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，就是黨委的工作內(nèi)容”，趙景光這樣來(lái)概括黨委工作和經(jīng)濟(jì)工作的關(guān)系。
2004年11月，福田歐V大客車(chē)下線。因?yàn)榇罂蛙?chē)消費(fèi)群體中組織市場(chǎng)占有很大的比重，在市場(chǎng)推廣初期，公司黨委專(zhuān)門(mén)列出了專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃，要求各事業(yè)部黨委發(fā)揮社會(huì)公關(guān)職能，促銷(xiāo)歐V客車(chē)。再如，企業(yè)建設(shè)開(kāi)工用地手續(xù)、區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品進(jìn)入壁壘的突破等這些在一般國(guó)企中不屬于黨委工作內(nèi)容的業(yè)務(wù)工作，也是福田黨委的工作內(nèi)容之一。
黨務(wù)工作的有力保障，成為福田副總經(jīng)理王向銀、副總經(jīng)理余東華、黨委副書(shū)記趙景光步入成功的一個(gè)重要原因，也為其他企業(yè)的黨務(wù)工作開(kāi)展提供了可以借鑒的思路。
2006年是福田汽車(chē)成立的第十個(gè)年頭，王金玉還有很多設(shè)想，他希望中國(guó)能用國(guó)外幾分之一的資金開(kāi)發(fā)出同樣的平臺(tái)，他希望福田的戰(zhàn)略調(diào)整順利完成，他還希望中國(guó)不僅成為商用車(chē)強(qiáng)國(guó)，也成為乘用車(chē)強(qiáng)國(guó)。或許希望還有很多，這些都在不斷激勵(lì)著福田人在自主創(chuàng)新的路上不斷前進(jìn)。
王金玉：創(chuàng)新不是革命
《英才》：對(duì)于福田來(lái)說(shuō)，“變化”是一個(gè)關(guān)鍵詞，你怎么看待福田這些年的快速發(fā)展？
王金玉：福田的歷史就是不斷變化的過(guò)程，福田是在創(chuàng)新過(guò)程當(dāng)中發(fā)展起來(lái)的，福田沒(méi)有一年的工作是重復(fù)的，從2006年開(kāi)始我們將進(jìn)入第三次創(chuàng)業(yè)階段。
《英才》：2006年福田會(huì)有什么戰(zhàn)略調(diào)整？
王金玉：2006年會(huì)面臨一個(gè)新的發(fā)展環(huán)境，新的創(chuàng)新階段，強(qiáng)調(diào)的東西就不一樣了。第三次創(chuàng)業(yè)我們提出高質(zhì)量、低成本、全球化，這里面包含了路徑和目標(biāo)。創(chuàng)新一定有目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的創(chuàng)新是不存在的。
《英才》：“十一五”期間福田會(huì)發(fā)展乘用車(chē)嗎？
王金玉：現(xiàn)在主要圍繞商用車(chē)這塊業(yè)務(wù)發(fā)展，這是福田汽車(chē)戰(zhàn)略。在時(shí)機(jī)合適的時(shí)候，我們不排斥發(fā)展乘用車(chē)。
《英才》：前些日子商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)顯示，出口汽車(chē)中大部分是商用車(chē)？
王金玉：對(duì)，“十一五”期間，中國(guó)的商用車(chē)不僅在國(guó)內(nèi)，在國(guó)際市場(chǎng)的份額也會(huì)大幅度提高，我們講戰(zhàn)略，毫無(wú)疑問(wèn)要選擇正確的戰(zhàn)略，我們的選擇沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。
《英才》：福田的海外銷(xiāo)售戰(zhàn)略布置得如何了？
王金玉：現(xiàn)在亞洲基本布置完了，中東、西亞和非洲布置完了，南美洲正在布置，網(wǎng)絡(luò)除了歐美，其他全部覆蓋了。2006年就要進(jìn)入日本和韓國(guó)，2007年全面進(jìn)入歐洲，“十一五”期間要到北美去。我們還開(kāi)發(fā)了適合發(fā)達(dá)國(guó)家的洲際版，非常舒適。同時(shí)福田的研發(fā)也是全球配置資源。
《英才》：銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)采用怎樣的形式？合作嗎？
王金玉：兩種，一種叫分銷(xiāo)主導(dǎo)型市場(chǎng)戰(zhàn)略，另一種叫生產(chǎn)主導(dǎo)型市場(chǎng)戰(zhàn)略，我們兩種模式都有。在俄羅斯、東歐，這些以分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為主導(dǎo)的市場(chǎng)里，我們就建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。但在印度，它一直是生產(chǎn)主導(dǎo)的市場(chǎng)，如果自己再建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，那么大的國(guó)家，太慢，我們就選擇生產(chǎn)與合作的方式進(jìn)去。
《英才》：聽(tīng)說(shuō)咱們研發(fā)也是國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)？
王金玉：是的，我們的研發(fā)隊(duì)伍非常強(qiáng)大，有1600人左右，包括很多外國(guó)專(zhuān)家。我們有很好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，可以把項(xiàng)目分解，聘請(qǐng)不同的汽車(chē)公司的專(zhuān)家到我們這里搞開(kāi)發(fā)，也幫助我們培養(yǎng)人才，同時(shí)我們擁有專(zhuān)利權(quán)。
《英才》：你怎么理解創(chuàng)新？
王金玉：我們認(rèn)為創(chuàng)新不是革命，國(guó)外大的公司不能獨(dú)立做革命的事情。我認(rèn)為創(chuàng)新是一種以人為本的實(shí)踐活動(dòng)，是一種繼承和發(fā)展。比如說(shuō)新能源，50年后傳統(tǒng)能源沒(méi)有了，用什么來(lái)代替？我看奔馳、寶馬也不能獨(dú)立做這樣的事情，即使做也是跟政府一塊做。
《英才》：你覺(jué)得中國(guó)商用車(chē)的成功對(duì)中國(guó)汽車(chē)業(yè)有什么啟示？
王金玉：商用車(chē)的結(jié)果就證明了，在人口上中國(guó)汽車(chē)自己創(chuàng)新，搞自己的品牌，是生命力比較強(qiáng)的�，F(xiàn)在你開(kāi)著奧迪，也許五年以后開(kāi)著中國(guó)本土生產(chǎn)的汽車(chē)也感覺(jué)很舒服。
《英才》：你對(duì)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展有什么看法？
王金玉：我想有這么幾點(diǎn)，一是創(chuàng)新的時(shí)間價(jià)值，作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)企業(yè)，都是在一個(gè)起跑線上，誰(shuí)跑得快誰(shuí)就能爭(zhēng)得主動(dòng)權(quán)。技術(shù)這個(gè)東西是有時(shí)間性的，看你怎么選擇。第二，成本。國(guó)外開(kāi)發(fā)一個(gè)汽車(chē)可能需要10億美元，中國(guó)人能不能10億人民幣開(kāi)發(fā)一個(gè)平臺(tái)，這種優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。第三，產(chǎn)品創(chuàng)新。我們現(xiàn)在搞創(chuàng)新主要是看技術(shù)方面，我認(rèn)為不同國(guó)家的文化、消費(fèi)需求是不一樣的。產(chǎn)品的創(chuàng)新空間是比較大的。第四，信息對(duì)稱(chēng)。消費(fèi)者和生產(chǎn)者一定要信息對(duì)稱(chēng)，如果能把客戶(hù)和生產(chǎn)者信息對(duì)稱(chēng)起來(lái)，我想會(huì)占有更多的競(jìng)爭(zhēng)力。
