張平，為人不張揚，經(jīng)歷卻不平凡。從1998年初進入海格，一干就是 15個年頭，從焊裝工人，到海格輕型車事業(yè)部總經(jīng)理助理，職位歷經(jīng)變動，唯一不變的是他那顆持續(xù)進取的心，是他那種“逢山開路、遇水搭橋”的拼搏精神。

　　嶄露頭角

　　“剛來時蘇州金龍還在虎丘老廠，條件異常艱苦。我雖然有底盤調試經(jīng)驗，但當時并不缺底盤工人，就去焊裝做了焊工。我是焊裝的第三位工人，沒有經(jīng)驗我就自己去鉆研、學習、練習，一有空閑就泡在車間拿著各種廢料焊接。當時正值盛夏，江南天氣濕熱，滿身都是痱子，還老被蚊蟲叮咬，讓人痛苦不堪，不過咬咬牙也就堅持過來了?！被貞浧?0多年前的時光，張平記憶猶新。

　　海格客車廠門圖

　　吃苦耐勞的精神，加之那股不服輸?shù)木髲妱艃汉芸熳審埰矫摲f而出。領導安排他回十堰“招兵買馬”充實生產一線，應對不斷擴大的市場需求。張平道：“當時我第一反應就是一定要完成這項光榮的使命?！痹谑哌@個汽車城，幾乎沒人知道蘇州有家客車廠，張平把招工簡章貼在汽車企業(yè)宿舍的門口，好幾天都沒有動靜。張平又回到老家找朋友，上門一個一個去做工作，由于熱情“過度”以至于有人還懷疑他是在搞傳銷。為了打消他們的疑慮，張平一方面給他們介紹企業(yè)前景，一方面答應個人為他們買往返火車票，不管最終他們留不留下。就這樣，他硬是帶回了12個熟練焊工。

　　當時張平并不知道“將信送給加西亞”這個故事，但他卻以實際行動證明了他就是那個“將信送給加西亞的人”。

　　“中巴王”誕生記

　　1998年底，蘇州金龍正式注冊成立，但還處在艱苦創(chuàng)業(yè)階段。最初采用外購底盤，問題較多，制約也較多。要給客戶提供過硬的客車產品，企業(yè)要發(fā)展，就要擁有底盤自制權。

　　2001年，海格獲得了自主開發(fā)底盤資格。此時，張平因過硬的底盤調試技術、出色的組織協(xié)調能力被調到了底盤車間承擔自制底盤這一極富挑戰(zhàn)性的工作。海格自制底盤在行業(yè)內首次引入六缸大馬力發(fā)動機，由于匹配合理，動力強勁又省油，前后橋結實耐用，轉向給力，爬坡能力強，在市場一炮打響，產品供不應求。

　　很多客戶排隊訂購海格大馬力客車，但是生產條件依然艱苦，張平和他的團隊卻樂在其中。張平講述了一個故事：“底盤車間前那條路一到雨天就泥濘不堪，在修路那段時間，為不耽誤生產，車架和零部件就靠幾十個人一起喊著口號抬進車間，然后再把做好的底盤抬出去。在這樣堅苦的條件下，每天還能保證24臺底盤的產出，這一抬就是半個多月，沒有一天欠產?？蛻魜砉究疾欤吹竭@一切，很是感慨，說他見過不少廠家的工人，就沖蘇州金龍人這個狀態(tài)，他相信一定會做出好車。”

　　這期間，蘇州金龍整體業(yè)務蒸蒸日上，第一批與公司同甘共苦的員工也更加堅定地留下來了，他們都成了蘇州金龍寶貴的人才資源。隨著產品的大賣，短時間內需要大量新鮮血液的加入，新員工培訓，保證品質成為了當時迫切需要解決的問題。

　　公司高層領導多次評價張平：“他是一個帶兵很有想法和點子的優(yōu)秀管理者。”沒有大量的培訓時間，張平就利用每天的工作間隙把員工召集起來，每天講一小段，然后再出題讓員工做，每個員工一個小本子，讓他們抄下來然后做題;沒有教室和投影儀，他就拉來黑板，在車間，在現(xiàn)場，用粉筆在黑板上畫出簡易圖和操作要領?！爱敃r大家就像學生完成作業(yè)一樣，我就像老師批改作業(yè)，完成好的就獎勵一盒牙膏，完成不好就反復做示范，教會為止。這是第一批骨干員工培訓的模式，這種方式的培訓堅持了一年?！睒銓嵍唵蔚乃麄?，正是靠著這種“螞蟻啃骨頭”的精神，為蘇州金龍打下了最扎實最具核心競爭力的根基。

　　在那段快速發(fā)展的日子里，蘇州金龍按照滾動發(fā)展的思路，不搞盲目擴張，一步一個臺階，積累了比較雄厚的資本、技術和生產基礎。

　　2001年，交通部開始在全國范圍內開展道路旅客運輸企業(yè)資質等級評定，推動了營運車輛的升級換代。蘇州金龍也因對政策的深刻領會，對市場需求的精準把握獲得了高速發(fā)展。2002年蘇州金龍各項經(jīng)濟技術指標均取得了歷史性突破，并在行業(yè)內首家啟動TS16949認證工作，上下齊心，擰成一股繩，不到一年時間就拿到了認證證書，員工的產品品質意識有了進一步提升。

　　品質的提升，車型的應時，帶來市場的擴大。數(shù)據(jù)顯示，蘇州金龍2002年客車銷量為9375輛，銷售額達17.5億元，其中，“滿天星”銷售5191輛，創(chuàng)下了單一型號客車產品年銷量超過5000輛的全國紀錄，至今仍未被打破。蘇州金龍銷售額增長50%以上，增幅遠遠高于同行，特別是中型客車的國內市場占有率近50%，成為名副其實的國內中型客車生產制造基地，被譽為“中巴王”。

　　從1998年產品試制、1999年投入批量生產到2002年的全面市場啟動，蘇州金龍摸索、建立了比較先進的適應中型客車大批量、多品種要求的生產工藝方式，開發(fā)了一大批擁有自主知識產權的中型客車，也鍛煉出一大批能打硬仗的員工。張平親身參與并見證了這段飛速發(fā)展的進程，“艱苦而快樂”。

　　進軍全系列產品

　　“中巴王”的美譽沒有讓蘇州金龍固步自封，他們的目光看得更遠，戰(zhàn)略性地提出了“管理規(guī)范化、產品系列化、銷售網(wǎng)絡化、生產規(guī)?；钡摹八幕崩砟?。

　　在管理上，蘇州金龍內部不搞“花架子”，推行“鏈式管理”，生產與市場、質量、供應、管理等環(huán)節(jié)直接掛鉤，形成了“現(xiàn)場圍繞市場，科室服務車間”的速動機制。與此同時，蘇州金龍開始邀請管理咨詢公司進行管理體系建設，通過引進、培養(yǎng)，儲備了一批后備人才隊伍。

　　2003年元旦，張平從底盤車間調到了剛成立的試制部，試制部當時抽調了全公司各工種骨干人才五六十人，計劃在03年年底前完成全部車型的試制工作。這一年，張平帶領團隊克服各種困難，充分發(fā)揮眾人的聰明才智，比計劃提前兩個月，一舉完成了大巴車、新造型中巴車、公交車、臥鋪車等產品的試制。

　　此時，在產品布局上，蘇州金龍不僅圍繞6880、6820經(jīng)典中巴系列做文章，還以博士后科研工作站為依托，相繼推出了6110、6120等S系大巴以及公交、臥鋪車型，成功完成了中巴向大客的過渡，形成全系產品線，海格客車品牌正式誕生。在銷售體系上，蘇州金龍形成全國聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡;在生產規(guī)模上，蘇州工業(yè)園區(qū)40萬平方米的新建廠區(qū)項目一期工程建成啟用。

　　2004年海格提出了“安全用心，服務貼心”的品牌主張，正式把安全理念引入行業(yè)。也正是在這一年，張平接受了新任務，從試制部調入總裝車間。300多人的團隊在張平的帶領下，進入“精益求精的造車模式”。

　　“首先從人抓起，人才是核心、是根本。我們先統(tǒng)一員工的工作服，讓大家能夠感受到團隊的氛圍，從細節(jié)抓起，組織培訓，狠抓質量，不放過任何一個死角?！睆埰礁嬖V記者。海格各級管理人員深入市場、深入車間，與客戶、員工進行面對面地溝通?！肮究偙O(jiān)以上領導全部出動，帶隊奔赴全國各地市場，了解客戶需要，持續(xù)提升產品品質?！睆埰交貞浀?。

　　在張平看來，“品質工作是無止境的，不可能一步到位，只有持續(xù)改善提升，不斷提高顧客滿意度，才是追求卓越的根本?！边@股持續(xù)改進品質的執(zhí)著精神，滲透到了企業(yè)的每一位員工，產生的強大執(zhí)行力，推動著海格持續(xù)前進。

　　海格客車呼叫中心

　　2005年5月，蘇州金龍客戶服務呼叫中心正式投入運行，這也是中國客車行業(yè)第一家客戶呼叫中心?？蛻舴蘸艚兄行牡某闪?，不僅體現(xiàn)了蘇州金龍對客戶和市場的尊重，更拉升了客車行業(yè)的整體服務水平，此后，很多客車制造企業(yè)都相繼成立了自己的客戶呼叫中心。也是在2005年，海格年產銷突破10000臺大關。

　　管理的真諦

　　2006年元旦，張平又被調入了涂裝車間，涂裝車間是各制造部工作環(huán)境最惡劣，設備最多，防火安全任務最重，管理難度最大的部門。這么多年來，張平已經(jīng)習慣了工作調動，因為他知道這意味著公司對他的信任和期望。

　　張平以自己獨有的方式進行管理，“我主要抓隊伍、抓質量、抓安全。管理的核心是將精細化發(fā)揮到極致，通過他人的努力達成目標。圍繞精細化理念實行‘動之以情、曉之以理、獎罰分明’十二字方針，我做的第一件事就是改善工作環(huán)境，安裝熱水器解決涂裝員工洗澡問題，又在車間加裝了排風機，改善員工工作環(huán)境……”張平經(jīng)常逆向思維，一條路走不通就走其他的路線，他認為員工都非常樸素，對員工的管理不應是權力的強壓，而應該用人格魅力去感染?！澳阏娴膸蛦T工解決問題，員工就會真的信賴你，認可你?！?/P>

　　海格客車總裝車間圖

　　在員工培訓上，他又充分發(fā)揮了就地取材，因地制宜的特長，把舊窗簾噴上白漆作為投影幕布，十幾分鐘的時間，把當天發(fā)生了什么問題，產生的原因進行分析，下一步如何改進等與員工討論分享，簡單明了，易記好學。

　　走向國際化

　　到了2006年，海格客車全年實現(xiàn)銷量13345臺，同比增長31.09%，銷售額同比增長32.83%，增長速度在中國主流客車制造企業(yè)中高居榜首位置，名副其實地成為中國客車行業(yè)成長最快的企業(yè)。

　　2006年海格客車海外市場注定是濃墨重彩的一筆，這一年也是“海格出?！钡年P鍵一年。這年10月，500輛海格客車出征中東卡塔爾，并以零故障運行服務亞運會，以的卓越品質贏得各界好評，在行業(yè)內造成轟動效應，迅速提升了海格品牌形象和知名度、美譽度。

　　海外市場環(huán)境千差萬別，產品質量過硬是最根本的要求， 2008年3月，張平成為品質管理部負責人，狠抓產品品質，張平將此比喻為“動手術刀去升級質量”。

　　海格獲出口免驗企業(yè)認證

　　對于蘇州金龍的海外戰(zhàn)略，張平有著清晰的認識?！叭绻f2003年TS16949認證是一次自我檢查，那么2008年出口免驗就是一次自我升級?！笨梢哉f，從2003年6月份TS16949認證，到2008年通過國家質檢總局出口免驗現(xiàn)場審核，蘇州金龍完成了一次品質蛻變。

　　精益生產理念

　　伴隨著市場的擴大和客戶需求的提高，海格客車對產品品質的要求越來越嚴格。2009年海格開始推進精益生產理念，并成立精益生產推進小組，張平成為牽頭人。

　　2010年年初，海格開展了精益讀書會活動，營造精益學習型組織，《豐田汽車精益模式的實踐》、《第一管理》、《制造業(yè)6S管理實務》等書籍，培養(yǎng)了員工全新、前瞻性的思考方式。同時還派出50人的團隊到日本豐田進行參觀學習，并在各個項目上進行實際應用。2012年海格成立精益生產推進辦公室，全面推進精益生產， 當年僅減少浪費達到2000-3000萬元。

　　現(xiàn)在，精益理念已深植海格每一位員工的心中，張平認為，只有每一個人都有一雙精益的眼睛，改善才能無止境，才能達到?jīng)]有最好、只有更好。

　　優(yōu)秀是一種習慣

　　從一天一臺車，到一天80臺車;從年生產230臺車，銷售額不到一億，到年生產2萬多臺，銷售額91億，累計生產20萬輛，海格僅僅用了15年。在這一數(shù)字背后，是鮮為人知的海格力量，張平是海格無數(shù)員工成長過程中的典型代表。

　　從一名普通員工成長為部門一把手，從一個部門表現(xiàn)出色到連續(xù)更換7個部門樣樣出色，厚厚的裝了滿滿幾個箱子的30本工作筆記，記錄了張平在海格的奮斗史。他是一個傳奇，他的故事激勵著海格的每一位員工。從某種意義上講，張平就是海格精神的縮影，就是那個“將信送給加西亞”的人。

　　張平履歷表：

　　1998.5—1998.5 焊裝車間

　　1998.9—2003.1 底盤車間

　　2003.1—2004.1試制部

　　2004.1—2006.2 總裝車間

　　2006.2—2008.2 涂裝車間

　　2008.2—2011.12 品管部

　　2012.1-2012.12 精益辦

　　2013.1至今 輕型車事業(yè)部