春為歲首，暖人心扉。1月份蘇州金龍海格客車銷售1239輛，銷售額6.83億元，同比分別增長58.24%、94.35%，為2019年開了個好頭。與之相對應的，是2018年海格一整年的披荊斬棘、逆勢上揚。這樣的成績，斯堪尼亞·海格功不可沒。

　　在海格客車豪華車事業(yè)部總監(jiān)鄭春輝看來，羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇2018跨年演講中關于“長期主義”的闡述讓他印象頗為深刻，“所有能穿越時間的東西，就該堅守；只有長期主義者，才能成為時間的朋友?！彼箍澳醽啞ず８衿放普且獔猿肿觥伴L期主義者”，傳承“百年老店”精神，引領中國制造高端客車更好、更快、更穩(wěn)健地“走出去”。也正因為一貫堅持著這樣的原則， 2018年斯堪尼亞·海格實現(xiàn)了預期發(fā)展，市場銷量同比增長20%。

　　全球布局年成績斐然，銷量超過600輛

　　2018年是我國改革開放40周年，也是海格客車成立20周年。自誕生之日起，海格客車就以創(chuàng)新為理念，以精益求精和工匠精神為初心，堅持造高品質客車。海格客車也堅持開放合作的理念，不斷實現(xiàn)產品品質的提升和自我超越。2006年，海格客車與“公路之王”斯堪尼亞以“非合資僅戰(zhàn)略合作”的強強聯(lián)合模式，開啟了雙品牌戰(zhàn)略，建立起互信基礎上的平等合作伙伴關系。這樣的創(chuàng)新模式不僅在當時是首創(chuàng)，更順利延續(xù)至今。在雙方合作的過程中，每一輛雙品牌客車都力求完美。

　　正因如此，2018年，斯堪尼亞·海格客車銷量超過600輛，同比增長20%。這樣的表現(xiàn)符合鄭春輝的預期。他告訴記者，2018年，在市場端，斯堪尼亞·海格通過為港珠澳大橋提供單層穿梭巴士，全面打開了香港、澳門市場，產品延伸至公路客運、旅游、校車等領域。同時，以摩洛哥為代表的非洲、以迪拜為代表的中東、以緬甸為代表的東南亞等市場都取得了不錯的表現(xiàn)?？梢哉f，市場正在不斷拓寬。

　　在產品端，鄭春輝認為，從2016年蘇州新工廠正式投產開始，斯堪尼亞·海格進入了一個全新的全球布局階段，2017年是嘗試期，2018年則是正式布局年，在這一年里，雙品牌推出了4款新產品，包括寬2.5米的窄版統(tǒng)領客車。同時對前驅車等細分市場正加速布局，并有所斬獲。因此，鄭春輝表示，2019年會是斯堪尼亞·海格的“小豐收”階段，同時也是新產品開發(fā)年，將繼續(xù)瞄準未來和細分市場的需求，推動新產品研發(fā)和升級換代。

　　增加斯堪尼亞信心，彰顯中國制造非凡能力

　　在鄭春輝看來，斯堪尼亞與海格客車的合作，實現(xiàn)了互相學習、優(yōu)勢互補和共同進步。斯堪尼亞作為世界百年商用車巨擘，對于海格客車的品質提升和標準化管理等理念帶來新助力，而海格客車的柔性化生產研發(fā)、產品性價比等優(yōu)勢又為斯堪尼亞注入更強競爭力。

　　他舉例說，2018年，雙品牌一下子推出了4款新品，這在斯堪尼亞此前是不可想象的。因為斯堪尼亞的市場保有量很穩(wěn)定，基本上5—8年才推出一款新產品。商品躲不掉市場規(guī)則，情懷和歷史也不能代表現(xiàn)在與未來。產品迭代周期如果太慢，會直接導致產品力跟不上時代，不能有效滿足市場需求，缺乏足夠的競爭力。而通過雙品牌的柔性化生產，以及對客戶需求的快速反應和定制化能力，甚至可以促進斯堪尼亞重拾在歐洲乃至全球客車市場的信心。

　　“斯堪尼亞集團全球年銷量為10萬輛，客車銷量在1萬輛左右，占比很小。2018年，雙品牌占斯堪尼亞客車總銷量的比重約為7%，目標2019年可以達到1000輛?！编嵈狠x強調，很有希望雙品牌的銷量增長超過單品牌。特別是中國相對歐洲的制造成本和交付期優(yōu)勢，更加堅定了斯堪尼亞和海格客車深化合作的決心與信心。目前，斯堪尼亞在海格客車常駐20多人的專業(yè)技術團隊，實現(xiàn)了雙方無縫對接交流，且每周一次例會，每年兩次高層會議，做到一事一議。

　　值得一提的是，2018年10月24日，舉世矚目的港珠澳大橋正式開通，大橋上的第一批跨境客車正是斯堪尼亞?海格客車，海格也因此成為港珠澳三地間跨境接駁服務的唯一中國客車品牌。“港珠澳大橋穿梭巴士訂單，由于三地法規(guī)要求不一樣，使用習慣也不一樣，加上客戶是三方聯(lián)合成立的公司，且都有投票權，所以一直在改進，變數(shù)特別大。單就左右開門設計和門的尺寸、座椅設計等，在第一輛樣車快下線時還在調整中。最后港珠澳大橋上通行的斯堪尼亞?海格接駁巴士，甚至被我們戲稱為‘四不像’，屬于完全首創(chuàng)了一個全新車型?！编嵈狠x介紹，更具挑戰(zhàn)的是交付期特別緊張，但雙品牌堅持量身定制，根據(jù)客戶需求持續(xù)改進，甚至連續(xù)加班到凌晨，最終將車輛按質按期交付，可謂挑戰(zhàn)了造車的極限。

　　“當時，斯堪尼亞總部都不太相信我們可以按期完成港珠澳大橋的訂單，并擔心影響到其他訂單的交付，所以幾乎每天都到車間看。但最終我們做到了！”鄭春輝言語間充滿了自豪。

　　事實上，早在2006年多哈亞運會時，海格客車就把奔馳、曼等歐洲品牌最少需要8個月才能完成的訂單，硬是加班加點3個月就趕了出來，充分彰顯出中國制造的非凡能力。

　　功夫不負有心人。由于港珠澳大橋穿梭巴士訂單的示范效應，香港客戶又批量訂購了斯堪尼亞·海格T50客車。在近10年之后，斯堪尼亞通過雙品牌重回香港市場，不僅帶給當?shù)乜蛻舾嘈判模苍黾恿怂箍澳醽喌男判摹?/p>

　　堅守以品質為核心的價值觀，實現(xiàn)三方共贏

　　鄭春輝特別指出，斯堪尼亞與海格客車的合作之所以成功，根本上源于雙方都堅守以品質為核心的價值觀。對品質的極致追求，使斯堪尼亞?海格成為豪華高端客車的代表，也占據(jù)了中國高端客車出口海外的大部分份額，同時把中國客車品牌——海格客車傳播到了世界各地。

　　在拓展市場的過程中，雙品牌傳承著斯堪尼亞和海格客車的初心，堅持服務先行?！伴_拓新市場，進去不容易，但出來很容易，首先考慮有沒有服務點，或者能不能通過其他服務方式輻射到?！编嵈狠x介紹，斯堪尼亞·海格堅持“產品+服務兩手抓”和規(guī)范化經營，拒絕短視行為，不僅進入當?shù)厥袌觯Ω淖兪袌錾鷳B(tài)，創(chuàng)造更美好的出行生活。因此，客戶粘性很強，也促使客戶訂單從短期訂單向長期訂單轉化。而且，在走向世界的過程中，雙品牌依托健全的經銷商等銷售渠道和服務網絡，實現(xiàn)渠道共用和服務共享。

　　“先要播種，才有收獲。只有先把品牌知名度打出來，回歸產品、服務本源，厚積薄發(fā)，讓客戶盈利，并實現(xiàn)三方共贏，才能獲得屬于自己的市場份額?！编嵈狠x坦言，跟世界最頂級的商用車企業(yè)合作，對海格客車是一種挑戰(zhàn)和考驗。因為全球有些客戶仍然對中國客車品牌有天然的排斥性，停留在過去固有的認識，即使同樣的生產線、同樣的管理人員、同樣的品質，有些客戶還是會挑剔。因此，雙品牌必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步“走出去”，通過持續(xù)優(yōu)化產品和服務，讓客戶同等看待。他透露，2018年，雙品牌打造的樣車，用戶的反饋都很好。

　　通過差異化的定位，雙品牌做到了性價比更高，產品層次更豐富，市場前景也更令人期待。“我們的新工廠比歐洲很多客車廠的規(guī)模要大得多，也更加先進和現(xiàn)代化，中國制造高端客車正逐步改變著全球的認識?！编嵈狠x說。